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路文萃:績(jī)效管理委員會(huì)的議事結(jié)構(gòu)
2016-01-20 17216

    2)績(jī)效管理委員的議事結(jié)構(gòu)與議事規(guī)則

    績(jī)效委員會(huì)的全體委員必須就績(jī)效計(jì)劃達(dá)成共識(shí),因?yàn)楣芾碚邆冎挥辛私庵贫Q策的邏輯,才能認(rèn)同并執(zhí)行決策。關(guān)于共識(shí)的重要性,一位民營(yíng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人曾這樣說:如果老板的戰(zhàn)略得不到認(rèn)同而強(qiáng)行推進(jìn),那么職業(yè)經(jīng)理人的做法就是把這件事做砸,來證明老板的戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的。

    議事結(jié)構(gòu)

    如何達(dá)成共識(shí)?基于結(jié)構(gòu)化的、充分的討論。在此,以年度績(jī)效計(jì)劃會(huì)議議程中“目標(biāo)設(shè)計(jì)”一項(xiàng),介紹結(jié)構(gòu)化的討論流程。目標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是已確認(rèn)的五項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域,需要逐項(xiàng)討論,明確每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo),步驟如下:

    第一步:討論“目標(biāo)是什么”。每位委員輪流發(fā)言,闡述對(duì)此項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)的理解;

    第二步:填寫并匯總“目標(biāo)定性描述卡”。每位委員用一句話寫出目標(biāo)是什么;匯總所有目標(biāo)定性描述卡,通過投影或白板,使全體委員可以看到;

    第三步:填寫并匯總“目標(biāo)關(guān)鍵詞”。每位委員,從所有的目標(biāo)表述中,選擇自己認(rèn)為最能夠準(zhǔn)確描述目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵詞,寫在即時(shí)貼上,每張即時(shí)貼寫一個(gè)關(guān)鍵詞;匯總所有關(guān)鍵詞,合并同類項(xiàng),通過投影或白板,使全體委員可以看到;

    第四步:團(tuán)隊(duì)決策“目標(biāo)定性關(guān)鍵詞”。每位委員,從合并后的關(guān)鍵詞中,選擇三個(gè)關(guān)鍵詞;統(tǒng)計(jì)后得出團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的三個(gè)關(guān)鍵詞;

    第五步:形成“目標(biāo)定性描述”。用選出的三個(gè)關(guān)鍵詞造句,形成對(duì)目標(biāo)的定性描述;

    第六步:討論“結(jié)果什么樣”。每位委員,從“數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本”四個(gè)角度,闡述此項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該達(dá)成什么樣的結(jié)果。

    第七步: 填寫并匯總“目標(biāo)定量描述卡”。每位委員,從“數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本”四個(gè)角度,寫出對(duì)目標(biāo)的定量描述;匯總所有目標(biāo)定量描述卡,通過投影或白板,使全體委員可以看到;

    第八步:團(tuán)隊(duì)決策“目標(biāo)定量描述”。以各位委員《參會(huì)報(bào)告》中的數(shù)據(jù)與信息為基礎(chǔ),逐步統(tǒng)一意見,就目標(biāo)結(jié)果達(dá)成共識(shí)。

    第九步:形成目標(biāo)說明書。整合團(tuán)隊(duì)決策通過的“目標(biāo)定性描述”與“目標(biāo)定量描述”,形成符合SMART原則的目標(biāo)說明書。

    您也許會(huì)問:這也太僵化、太復(fù)雜了吧?有必要嗎?實(shí)際上,會(huì)議失效的原因,往往是與會(huì)者急于表達(dá)、草率地得出結(jié)論,結(jié)果卻“欲速則不達(dá)”。結(jié)構(gòu)化的討論有以下優(yōu)點(diǎn):

    ——統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)認(rèn)知。回顧您參加過的會(huì)議,是否出現(xiàn)過這種情況:大家在使用同樣的詞匯,卻代表不同的含義;仍以“提升品牌影響力”為例,有人認(rèn)為目標(biāo)是提高知名度,有人認(rèn)為是美譽(yù)度,有人認(rèn)為是客戶忠誠(chéng)度,對(duì)如何衡量提高的效果更是各有見解。填寫“描述卡”,是將參會(huì)人員的思維“可視化”,穿透泛泛的語言表達(dá),交流深層次的思想。

    ——提高決策效率。在自由討論環(huán)節(jié),很容易出現(xiàn)這樣的情況:發(fā)言者自說自話,并沒有討論同一個(gè)問題,這會(huì)導(dǎo)致無謂的爭(zhēng)論,并且很難達(dá)成共識(shí)。結(jié)構(gòu)化討論嚴(yán)格限定討論范圍,要求每次只討論一個(gè)問題,有利于逐步達(dá)成結(jié)果,撥云見日、水落石出。 


    議事規(guī)則:

    您一定已經(jīng)意識(shí)到了:按照以上的結(jié)構(gòu)開會(huì),與會(huì)者不僅需要高度集中注意力,更需要在討論中保持克制和理性。因此,有必要在會(huì)前明確議事規(guī)則,讓每位與會(huì)者在有限的時(shí)間內(nèi)充分地表達(dá)意見。在此,針對(duì)年度績(jī)效計(jì)劃會(huì)議的常見問題,介紹幾條議事規(guī)則:

    ——主持人中立。主持人是議事規(guī)則的專職監(jiān)督者,不得參與決策,也不得評(píng)論、總結(jié)任何人的發(fā)言。如果某項(xiàng)議題需要主持人參與決策(如,有些會(huì)議不宜邀請(qǐng)“局外人”主持),主持人需委托他人主持本議題直至決策完成。如果決策采取舉手表決且需要主持人參與,則主持人必須在最后表態(tài)。

    這條規(guī)則的本質(zhì)是“權(quán)力制衡”?!氨磉_(dá)權(quán)”是每位與會(huì)者的基本權(quán)益,沒有規(guī)則,每個(gè)人都會(huì)本能地?cái)U(kuò)張自己的權(quán)益,其結(jié)果就是每個(gè)人都無法保護(hù)自己的權(quán)益。主持人擁有“監(jiān)督權(quán)”,就必須放棄“表達(dá)權(quán)”,否則“又當(dāng)裁判又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”,就無法贏得與會(huì)者對(duì)規(guī)則的尊重。

    ——一時(shí)一事,對(duì)事不對(duì)人。每個(gè)環(huán)節(jié)只討論一個(gè)議題,已決策的議題,除非必要(如獲知了新的重要信息),不得重復(fù)討論,也不得跑題。發(fā)言只能針對(duì)觀點(diǎn)或行動(dòng)方案,不能針對(duì)提出觀點(diǎn)的個(gè)人,也不能質(zhì)疑個(gè)人動(dòng)機(jī)。

    如果會(huì)議比較容易引發(fā)沖突,還應(yīng)規(guī)定:所有的發(fā)言必須面向主持人,包括辯論、提問環(huán)節(jié);提問必須面向主持人,但可用第三人稱要求他人回答。這條規(guī)則是用形式保證“對(duì)事不對(duì)人”,避免參會(huì)者之間直接的語言沖突。

    ——輪流發(fā)言,限時(shí)限次。在自由討論環(huán)節(jié), 發(fā)言需舉手示意主持人,“未發(fā)言者”優(yōu)先于“已發(fā)言者”;如果有連續(xù)兩人發(fā)表同一種意見(如:都贊成或都反對(duì)),主持人應(yīng)詢問有沒有不同意見,此時(shí)持不同意見者優(yōu)先于持相同意見者。發(fā)言應(yīng)限時(shí)限次,如:每個(gè)議題每位成員發(fā)言最多兩次,每次不超過3分鐘。

    這條規(guī)則意在“充分表達(dá),防止造勢(shì)”,避免“一種意見一哄而上,壓制不同聲音”、“能搶話的總在說,靦腆的得不到機(jī)會(huì)”等情況。限時(shí)限次,會(huì)使“滔滔不絕者”感到不習(xí)慣,可以在會(huì)前提醒:不跑題、不討論瑣碎的小事、刪除不必要的舉例,使發(fā)言更精煉。

    ——用事實(shí)說話,拒絕“語言暴力”。只能用事實(shí)、數(shù)據(jù)、邏輯,表達(dá)觀點(diǎn),不能使用任何形式的語言暴力。顯性的語言暴力:級(jí)別或?qū)I(yè)權(quán)威壓制,如“我干這行已經(jīng)20年了,你說的根本行不通”;隱性的語言暴力:情感綁架,如“我來公司已經(jīng)20年了,如果你們不相信我,我現(xiàn)在就辭職”。

    這條規(guī)則必須在會(huì)前講明,使與會(huì)者明確接受。在會(huì)議中,主持人只需要及時(shí)制止,不必重新闡釋規(guī)則,否則容易被誤解為“人身攻擊”,引起更激烈的情緒對(duì)抗。

    ——不打岔、不走神、不開小會(huì),不中途離席。除非發(fā)言超時(shí),不得打斷;會(huì)上不允許發(fā)短信打電話,最好在會(huì)前將手機(jī)交給秘書;如果有人“竊竊私語”,主持者必須請(qǐng)其講給整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員聽;原則上不允許中途離席,如果有人必須離開,則暫時(shí)休會(huì),直至離開者返回。

     這條規(guī)則意在“讓全體與會(huì)者聽取全部談話內(nèi)容”。一是因?yàn)椋?/span>聽取完整內(nèi)容,避免斷章取義;二是:某位與會(huì)者認(rèn)為不值一提的想法,可能正是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在尋求的“建議”,竊竊私語會(huì)使團(tuán)隊(duì)與這種想法失之交臂;三是:“不在場(chǎng)”可能會(huì)成為“不負(fù)責(zé)”的借口,在高層管理團(tuán)隊(duì)中,不允許出現(xiàn)推脫責(zé)任的行為。

    ——決策權(quán)可以不均等,但責(zé)權(quán)必須對(duì)等。年度績(jī)效計(jì)劃決定了企業(yè)資源的分配,不是“一人一票”的民主決策,而是:承擔(dān)較高風(fēng)險(xiǎn)的人,理應(yīng)獲得較大的決策權(quán),同時(shí)也意味著承擔(dān)更大的責(zé)任。

    這就是為什么在有些企業(yè)總裁對(duì)重大問題有“一票否決權(quán)”,因?yàn)榭偛眯枰獙?duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。總裁的決策權(quán)限可以這樣設(shè)置:假設(shè)決策團(tuán)隊(duì)9人,除總裁外,其他8人一人一票,總裁可以有1-8票,票數(shù)依其“風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任指數(shù)”依次提高,總裁有8票意味著:如果總裁執(zhí)意推行決策,除非其他成員全體反對(duì),否則決策通過。通常情況下,總裁應(yīng)最后投票,一是避免其他成員的決策被總裁影響;二是:總裁的最后一票可以打破“平局”的困境。

     您也許會(huì)想:既然最后還是總裁說了算,為什么要團(tuán)隊(duì)決策?答:團(tuán)隊(duì)決策是統(tǒng)一認(rèn)知的過程,當(dāng)然也包括統(tǒng)一總裁與高管團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知。

    “獨(dú)斷”的總裁,往往是因?yàn)槭芾в诒救说摹俺晒β窂揭蕾嚒?,?xí)慣于“用過去的經(jīng)驗(yàn)解決未來的問題”,忽視了環(huán)境的變化。在團(tuán)隊(duì)決策中,高管團(tuán)隊(duì)從不同角度分享見聞與思想,對(duì)總裁來說,也是難得的反思固有經(jīng)驗(yàn)的過程,從而做出更理性、更深思熟慮的決策。另一方面,由視野、格局、風(fēng)險(xiǎn)偏好所影響,總裁的決策在高管團(tuán)隊(duì)看來往往有些“冒進(jìn)”。因此,總裁也需要充分利用會(huì)議中的交流機(jī)會(huì),讓高管們理解自己的思路。

    ——棄權(quán)=同意任何決策。在含蓄的中國(guó)文化中,棄權(quán)有時(shí)代表著“觀望”或“委婉的反對(duì)”。您是否遇到過這種情況:決策在執(zhí)行中出了問題,有人說“你看我當(dāng)時(shí)就沒表態(tài),我覺得就是有問題”。

    這條規(guī)則意在向“老好人”施壓。每位與會(huì)者必須表達(dá)真實(shí)想法,如果確實(shí)拿不準(zhǔn)、或怕得罪人,就必須無條件接受并執(zhí)行決策。

    ——即使投反對(duì)票,也必須服從團(tuán)隊(duì)決策。高管們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到:在要達(dá)成績(jī)效,必須相互支持;團(tuán)隊(duì)決策是整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以做出的最理性、最可行的決策,即使并非完全符合自己的期望,也必須以大局為重。

    引用《羅伯特議事規(guī)則》(全世界應(yīng)用最廣議事規(guī)則)的名言:“要讓強(qiáng)勢(shì)的一方懂得他們應(yīng)該讓弱勢(shì)的一方有機(jī)會(huì)自由完整地表達(dá)自己的意見,而讓弱勢(shì)的一方明白既然他們的意見不占多數(shù),就應(yīng)該體面地讓步,同時(shí),他們?nèi)杂袡?quán)利通過規(guī)則來改變局勢(shì)”。

    對(duì)于持不同意見者,總裁可以私下做工作:

    ——單獨(dú)談話,感謝他以大局為重;

    ——必要時(shí),提供額外的支援。如:華為在創(chuàng)業(yè)階段,曾決定開發(fā)半程控交換機(jī),因其成本低、研發(fā)速度快。一位工程師質(zhì)疑:半程控交換機(jī)是一種落后的技術(shù),應(yīng)該研究數(shù)字程控交換機(jī)。任正非找到這位工程師說:我個(gè)人給你提供資金,你自己組建團(tuán)隊(duì),牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)。結(jié)果是:半程控交換機(jī)讓華為在創(chuàng)業(yè)期活了下來,而數(shù)字程控交換機(jī)讓華為在發(fā)展期免于技術(shù)淘汰。

    ——極端情況下,換人。高管應(yīng)服從企業(yè)戰(zhàn)略,而不是固執(zhí)于個(gè)人意志,殘酷的現(xiàn)實(shí)是:企業(yè)必須選擇認(rèn)同戰(zhàn)略的管理者,否則管理者的級(jí)別越高、隱患越大。

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