在連鎖商業(yè)出現(xiàn)以前，每位店長(zhǎng)都是“老板”，從開門迎客到關(guān)門盤點(diǎn)，每項(xiàng)工作都需要老板們獨(dú)立思考、采取行動(dòng)、對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。隨著連鎖業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了大批不懂經(jīng)營(yíng)、只會(huì)聽從命令的店長(zhǎng)，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這簡(jiǎn)直是商業(yè)的倒退。

“手冊(cè)經(jīng)營(yíng)”的弊端

    在優(yōu)衣庫(kù)，曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)這樣的情況：某個(gè)下雨天，一位母親帶著生病的孩子來(lái)到優(yōu)衣庫(kù)門店，想借店里的電話用一用。店長(zhǎng)以辦公電話不能打私人電話為由，拒絕了這位母親的請(qǐng)求。幾天后，優(yōu)衣庫(kù)總部接到了孩子父親的電話：“你們公司是怎么回事？知道孩子生病連借個(gè)電話都不肯，什么狗屁經(jīng)營(yíng)方針！”

    優(yōu)衣庫(kù)的營(yíng)銷策略之一，是“擴(kuò)大客源，把沒(méi)有買過(guò)優(yōu)衣庫(kù)服裝的顧客吸引到店里”，這位店長(zhǎng)的做法，顯然有損優(yōu)衣庫(kù)的口碑，違背了優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)方針。

    這件事引發(fā)了優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正的反思：嚴(yán)格遵照“操作手冊(cè)”的經(jīng)營(yíng)，盡管可以規(guī)范管理，卻使員工喪失了獨(dú)立思考能力，因盲目執(zhí)行而違背基本常識(shí)。

以店鋪為核心的運(yùn)營(yíng)模式

    1999年，優(yōu)衣庫(kù)開始實(shí)行“超級(jí)明星店長(zhǎng)制”：總部不再單方面發(fā)號(hào)施令，而是與店鋪形成對(duì)等關(guān)系；在經(jīng)營(yíng)上，店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角。在組織架構(gòu)上，將日本劃分為14個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)設(shè)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，大區(qū)之下的每個(gè)地區(qū)設(shè)區(qū)域主管，負(fù)責(zé)這個(gè)地區(qū)的幾個(gè)門店，形成對(duì)門店的全力支持。在優(yōu)衣庫(kù)已形成共識(shí)：店長(zhǎng)是最高職位，最有話語(yǔ)權(quán)，因?yàn)橹挥虚T店是賺錢的，其他部門，就算是總部，也只是花錢。

    首批“超級(jí)明星店長(zhǎng)”由柳井正親自面試，共選拔出16位，他們被賦予以下權(quán)力：可以根據(jù)門店的地理位置、客源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運(yùn)營(yíng)模式、廣告宣傳單的印制等。

    “超級(jí)明星店長(zhǎng)”的獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)完全掛鉤，標(biāo)準(zhǔn)從零到1000萬(wàn)日元（一般店長(zhǎng)的年收入只有300~600萬(wàn)日元）。柳井正要求他們：只要遵守最低限度的公司經(jīng)營(yíng)原則，其他均由自己裁決，像一個(gè)“獨(dú)立而自尊的生意人”。

    一路從店長(zhǎng)當(dāng)上優(yōu)衣庫(kù)臺(tái)灣CEO的高坂武史，這樣解讀“超級(jí)明星店長(zhǎng)”的職責(zé)：當(dāng)我升上店長(zhǎng)，就感覺(jué)“這家店是我的”，無(wú)論發(fā)生任何事，我就是最后一道關(guān)卡。

成為“超級(jí)明星店長(zhǎng)”

    優(yōu)衣庫(kù)的店長(zhǎng)有三個(gè)級(jí)別：一般店長(zhǎng)、明星店長(zhǎng)、超級(jí)明星店長(zhǎng)。新入職員工最快可以半年取得一般店長(zhǎng)資格。

    員工入職后要接受大量培訓(xùn)，包括新手強(qiáng)化訓(xùn)練、在崗培訓(xùn)、集中培訓(xùn)；集中培訓(xùn)會(huì)在半年內(nèi)舉行三次，每次一周，第一次學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫(kù)理念和價(jià)值觀，第二次學(xué)習(xí)培養(yǎng)新人和營(yíng)銷，第三次學(xué)習(xí)銷售額及利潤(rùn)的創(chuàng)造、庫(kù)存管理、賣場(chǎng)安排等。培訓(xùn)后進(jìn)行考試，通過(guò)考試就獲得了店長(zhǎng)資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年后成為店長(zhǎng)。

    店長(zhǎng)的升級(jí)主要取決于三項(xiàng)考核結(jié)果：銷售額、利潤(rùn)貢獻(xiàn)、人員培養(yǎng)。值得一提的是優(yōu)衣庫(kù)對(duì)“人員培養(yǎng)”指標(biāo)的考評(píng)方式：區(qū)域主管會(huì)定期對(duì)新員工進(jìn)行“代行店長(zhǎng)職權(quán)”測(cè)試，通過(guò)測(cè)試的人數(shù)是一項(xiàng)重要指標(biāo)。區(qū)域主管是店長(zhǎng)的考核者，但同時(shí)也要接受明星店長(zhǎng)培養(yǎng)人數(shù)的考核。

    要成為“超級(jí)明星店長(zhǎng)”，還有一項(xiàng)重要的考評(píng)指標(biāo)：“帶動(dòng)其它門店”的能力。如果只是管理好自己的門店，利潤(rùn)貢獻(xiàn)是有限的，“超級(jí)明星店長(zhǎng)”必須能夠帶動(dòng)其它門店，讓效能成倍增長(zhǎng)。正因如此，很多“超級(jí)明星店長(zhǎng)”是優(yōu)衣庫(kù)的開路先鋒，承擔(dān)著在新市場(chǎng)開店并培養(yǎng)店長(zhǎng)的職責(zé)。這樣的店長(zhǎng)已經(jīng)是合格的經(jīng)營(yíng)者，對(duì)于這樣“獨(dú)立而自尊的生意人”，1000萬(wàn)日元的年薪并不算多。

總部如何支持門店？

    柳井正認(rèn)為，總部是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者和專家的地方。從經(jīng)營(yíng)者的角度，總部需要準(zhǔn)確迅速地為門店提供適銷貨品；從專家的角度，總部應(yīng)該提供資訊與指導(dǎo)，幫助店長(zhǎng)提升經(jīng)營(yíng)能力。

    優(yōu)衣庫(kù)所處的“快時(shí)尚”行業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)潮流的快速響應(yīng)。當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)觀察到本地顧客對(duì)某款服裝的需求旺盛，總部必須盡快提供相應(yīng)貨品，同時(shí)，為了降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，總部需要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)、實(shí)時(shí)監(jiān)控各類貨品的產(chǎn)銷情況。優(yōu)衣庫(kù)對(duì)IT系統(tǒng)投入巨資，用于分析和監(jiān)控生產(chǎn)、銷售和需求之間的信息；同時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)將生產(chǎn)分包給市場(chǎng)就近的供應(yīng)商，以提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

    盡管“超級(jí)明星店長(zhǎng)”有自主訂貨的權(quán)力，事實(shí)上，大部分店長(zhǎng)在訂貨時(shí)仍會(huì)與上級(jí)充分溝通，這種溝通不是請(qǐng)示，而是尋求專業(yè)支持。這體現(xiàn)了總部的“專家”職能：優(yōu)衣庫(kù)的總部是一個(gè)智囊團(tuán)隊(duì)，他們每月要接聽3000個(gè)顧客打來(lái)的電話，邀請(qǐng)300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費(fèi)行為，為店長(zhǎng)提供詳實(shí)的經(jīng)營(yíng)參考。

    截至2013年底，優(yōu)衣庫(kù)已開店1299家，年銷售額1.14萬(wàn)億日元。柳井正計(jì)劃在2020年實(shí)現(xiàn)5萬(wàn)億日元的年銷售額，這要求優(yōu)衣庫(kù)在未來(lái)7年內(nèi)培養(yǎng)出至少4000名店長(zhǎng)，每位現(xiàn)任店長(zhǎng)培養(yǎng)出3-4位與自己水平相當(dāng)?shù)男氯恕?/span>

    “超級(jí)明星店長(zhǎng)制”，使這個(gè)看似“冒進(jìn)”的目標(biāo)，有了清晰的行動(dòng)方案和時(shí)間表。