本文為向一位民營醫(yī)院管理公司績效主管的“建言”，以醫(yī)院績效管理為案例。這位主管的問題附后。

    很多企業(yè)高層急于推行績效管理，是希望員工們“動起來”，至少要立刻提高士氣。但作為績效主管，您深知：績效管理是慢功夫，很難短期見效；即使員工“動起來”，業(yè)績也未必會提高。這就需要做好“向上溝通”——分步驟、溝通三個問題：

    第一步：推行績效管理之前，了解老板的思路。問清楚：為什么老板認為推行績效管理可以改進業(yè)績？

    因為視角不同，老板與經(jīng)理的“歸因邏輯”是不同的。老板認為：以前員工有干勁，所以業(yè)績好；現(xiàn)在員工動力不足，只要通過績效管理做好激勵，員工積極性提高了，業(yè)績就會提高；而經(jīng)理認為：以前市場環(huán)境好，所以員工有干勁；現(xiàn)在競爭加劇，僅靠員工積極性是不夠的，必須從根本上調(diào)整經(jīng)營策略、改進管理基礎(chǔ)，業(yè)績才會提高。

    我們來“模擬”一段您與老板的對話，M代表您，C代表老板：

    M：您認為，醫(yī)院的盈利下降，是因為員工沒有干勁，對嗎？（確認問題）

    C：對。所以要盡快做一套績效獎金分配方案，把員工的積極性調(diào)動起來，“無利不起早”嘛。

    M：您能舉個例子嗎？比如，您說過對體檢部的業(yè)績不滿意，您認為，體檢部哪些方面的工作需要改進？（深化問題、探尋原因）

    C：體檢部今年的業(yè)績還不到去年的一半，積極性也不高。去年，他們的銷售人員天天出去“掃樓”（陌生拜訪），節(jié)假日經(jīng)常加班接待客戶；今年他們很少加班，也不往外跑了。體檢部轉(zhuǎn)到其他科室的客戶數(shù)量也在下降。

    M：這個問題，我跟體檢部主任談過。他認為：體檢業(yè)務(wù)的競爭越來越激烈，咱們醫(yī)院沒有明顯優(yōu)勢，體檢套餐的性價比不高，去年“掃樓”拉來的客戶，今年只有不到40%續(xù)簽；不是他們不愿意加班，而是市場總量有限、客戶的選擇又越來越多，他們也沒辦法。（陳述事實，表明顧慮）

    提高客戶轉(zhuǎn)化率，體檢部主任認為，關(guān)鍵環(huán)節(jié)在“導醫(yī)”，這個問題，我可以和幾位科室主管了解一下情況，先把導醫(yī)人員的提成方案設(shè)計出來。（拆分問題，尋找“易上手、見效快”的突破點）

    C：導醫(yī)的提成方案可以先做。體檢業(yè)務(wù)的市場開發(fā)，也沒有體檢部主任說的那么難，寫字樓掃完了，還有居民區(qū)嘛。再說，哪家醫(yī)院沒有問題？咱們醫(yī)院要是各方面都好，也就不需要銷售人員了。

    M：明白了，體檢部銷售人員的績效獎金方案，需要重點體現(xiàn)在新市場開拓方面，對嗎？（確認階段性共識）您是否有時間，再談?wù)勂渌麕讉€科室？（逐條討論）

    ……

    企業(yè)其它方面的問題，老板未必意識不到，但是各項工作仍有改進的空間。按照以上對話的步驟——確認、深化、歸因、討論、拆分、尋找突破點、確認階段性共識——與老板確認各個部門的績效改進點，先從這些改進點入手，讓員工“動起來”。

    第二步：推進過程中，管理老板的預(yù)期。講清楚：哪些工作可以短期見效、哪些長期見效、哪些不確定。

    企業(yè)的問題往往是“系統(tǒng)性”的，績效方案不可能解決所有問題。這就需要績效主管結(jié)合自己的分析，告訴老板：哪些工作可以改進、哪些不確定能否改進。分析必須結(jié)合事實和數(shù)據(jù)，尤其是針對不確定的問題，需要做好工作記錄。

    仍以體檢部的績效為例，確定可以改進的有：導醫(yī)人員的服務(wù)態(tài)度、導醫(yī)人員對其它科室業(yè)務(wù)的熟悉程度、銷售人員開發(fā)新市場的積極性等；不確定能否改進的有：體檢客戶轉(zhuǎn)化率、體檢業(yè)務(wù)增長率等。為了做好工作記錄、深入分析問題，在績效方案中，可設(shè)定一定比例的“過程考核”，比如：導醫(yī)人員的服務(wù)滿意度考核占30%，客戶轉(zhuǎn)化業(yè)績占70%；銷售人員的潛在客戶拜訪數(shù)量占30%，客戶開發(fā)業(yè)績占70%。

    這樣，在推進過程中，不僅考核結(jié)果，也及時監(jiān)控關(guān)鍵過程，為下一步改進工作打好基礎(chǔ)。“過程考核”就是可以向老板承諾短期見效的工作，先讓員工“動起來”，讓老板安心。

    第三步：取得階段性成果后，與老板復盤。想清楚：哪些“歸因邏輯”是正確的，哪些是錯誤的；哪些考核項目是有效的、哪些是無效的；還有哪些需要納入考核的工作？

    如果績效方案推行順利，員工動起來了，過程指標完成得很好，業(yè)績卻沒有顯著改善，至此，老板已經(jīng)不能回避經(jīng)營策略與管理基礎(chǔ)的問題，就可以向老板建議：開展深層次的變革。這個環(huán)節(jié)最考驗績效主管的專業(yè)能力，績效管理的重點已經(jīng)從“個人績效”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M織績效”，需要重新梳理業(yè)務(wù)系統(tǒng)的因果邏輯。

    比如，導醫(yī)人員的服務(wù)滿意度很高，但是體現(xiàn)客戶忠誠度的“續(xù)簽率”與“轉(zhuǎn)化率”卻沒有提高，就說明：體檢流程中仍存在很多需要改進的環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)的改進不是體檢部可以影響的，必須綜合分析改進各科室的工作。協(xié)同各部門的工作，僅靠績效主管“上傳下達”的單點溝通很難做到，需要建立有效的議事機制，這方面，請參考我近期的文章：《HR如何推進績效管理委員會的運行》

    很多企業(yè)的績效管理推行失敗，原因在于一個字：“急”；老板急于出業(yè)績，HR急于追求“完美”的制度體系。

    但是，績效管理必須與企業(yè)的經(jīng)營階段與管理基礎(chǔ)相匹配，初次推行，宜“小處著手、循序漸進”。不必追求“高大上”的工具和體系，不必試圖一次解決所有問題，只要讓各級管理者和員工養(yǎng)成理性反思、持續(xù)改進的習慣，把績效管理制度鞏固下來，就是成功。

附：民營醫(yī)院管理公司績效主管的困惑

民營醫(yī)院管理層認為績效管理就是提成方案，作為實施者怎樣說服他們？

    我是一名醫(yī)療行業(yè)的績效主管。

    說來這兩年民營醫(yī)療行業(yè)對于績效管理的概念和運作都在大面積鋪開，但是，大多對于績效管理都存在著片面的看法，目前，我所在的醫(yī)院管理公司就面臨著問題，從老板到管理層一般都認為績效管理就是提成方案，而且只要做好這個方案，員工就會有干勁，醫(yī)院就會再度超額盈利。

    值得指出的是，目前的民營醫(yī)院已經(jīng)不再像過去那么掙錢，而且競爭越發(fā)激烈，盈利下降是必然的趨勢，當然做了下屬很多家醫(yī)院的績效診斷之后，我認為員工士氣低下和盈利下降是有很多方面的問題的，是系統(tǒng)性的，可是到了匯報的時候老板和管理層卻對其他的管理問題視而不見，或者輕描淡寫，就是一個勁的催我要績效獎金分配方案，我該如何去面對呢？