有一顆創(chuàng)業(yè)的心，也請儲備好創(chuàng)業(yè)的根基

制造業(yè)領(lǐng)域有一個觀點叫做：制造業(yè)的發(fā)展是用高質(zhì)量的實體產(chǎn)品生產(chǎn)來衡量的，而創(chuàng)業(yè)則采用不同的發(fā)展單元，這些發(fā)展單元我們可以成為“經(jīng)證實的認(rèn)知”。而初創(chuàng)型企業(yè)的所有功能：愿景和概念、產(chǎn)品開發(fā)、市場與銷售、擴(kuò)展規(guī)模、合作與分銷，以及架構(gòu)與組織的設(shè)計。都是在及不確定的情況下進(jìn)行衡量及發(fā)展。而我今天見到的這三家公司都很默契的，不約而同的在一個及不確定的市場環(huán)境下用了相當(dāng)有理論根基的公司架構(gòu)以及企業(yè)管理手段，甚至植入了所謂的企業(yè)文化來進(jìn)行初創(chuàng)型公司的管理。結(jié)果也不出所料，三家公司的運(yùn)營成本及項目進(jìn)度都不盡如人意。

我試著提出我的意見：我們可以試著不要以嚴(yán)格定義的職能部門（比如市場、銷售、信息技術(shù)、人力資源等）來組成公司，或是要求團(tuán)隊的成員在各自專長的領(lǐng)域作出結(jié)果。不妨考慮一下建立跨部門的團(tuán)隊，或者從原來的線性式的工作方法變成小組圈型式的工作模式，并在各階段建立一個“認(rèn)知的階段性目標(biāo)”并負(fù)起相應(yīng)責(zé)任。

我之所以會提出這個意見，是因為在當(dāng)初我的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，我的小伙伴們習(xí)慣于在自身范圍內(nèi)評估自己的工作效率，他們感覺良好的一天，就是在這一整天里工作順心。比如我的技術(shù)，如果工作時間內(nèi)不受干擾，就是不錯的一天。相反，如果被問題、流程或會議打斷的話，就會感覺他狀態(tài)很糟糕。而且會對我說：今兒我究竟完成了什么？我能感覺到對他來說，代碼和產(chǎn)品測試是實實在在的東西：他能可以看見它們，能用KPI考核他們，能量化他們，能證明自己今天一天做事兒了。相反，“認(rèn)知的階段性目標(biāo)”這東西在前期幾乎看不見又摸不著。

但是，對于一個初創(chuàng)項目來說，這個階段性的目標(biāo)卻尤為重要。三家公司的其中一個老板姓張，張總今天跟我描述了未來6個月的工作計劃，其中一個是人員規(guī)劃，一個是融資計劃。每一件事情都計劃的有理有據(jù)，比如8月份完成技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊搭建、9月份進(jìn)入市場、10月份進(jìn)行第二輪融資。其中包括團(tuán)隊人數(shù)，組織結(jié)構(gòu)，市場代理方案以及融資金額和稀釋股份等具體事項都已經(jīng)做到了項目計劃表里，但是當(dāng)我詢問搭建團(tuán)隊做什么哪些事情？怎么做？進(jìn)入市場的目的及回饋方式是什么？包括為什么10月份融資的具體的事項時，張總的所有回饋都鏗鏘有力，卻沒有一個是經(jīng)過驗證的事實。這會導(dǎo)致一個初創(chuàng)型的項目浪費(fèi)掉大量的機(jī)會成本了，產(chǎn)生巨大的沉默成本。

因此在所有初創(chuàng)型的項目中，無論是操盤手，還是項目負(fù)責(zé)人亦或者是項目創(chuàng)始人都請記住，每一個項目發(fā)展的單元都需要“經(jīng)證實的認(rèn)知”來做下一個單元的判斷及行動。

別“跟著感覺走”，勿患“分析癱瘓癥”

今天交談的三位創(chuàng)始人中有兩個人的像個特征真心是兩個極端，一個是在社交領(lǐng)域做了10年COO的高管，一個是之前做大數(shù)據(jù)分析師的技術(shù)。這位COO創(chuàng)始人有一個好習(xí)慣，就是經(jīng)常會去進(jìn)行市場調(diào)研，和他的用戶交談，但是他的這種交談用他的合作人的話來說：“走個形式罷了”，因為這位創(chuàng)始人豐富的經(jīng)驗導(dǎo)致他們幾乎不會去分析戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)術(shù)。通過幾次倉促的與用戶溝通后，加上自己過往的經(jīng)驗就開始搭建開發(fā)團(tuán)隊，進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。不幸的是，所謂的用戶溝通，用戶卻并不知道自己要什么？甚至并沒有判斷我們交談的對象到底是“用戶”還是“客戶”。結(jié)果導(dǎo)致現(xiàn)在的狀態(tài)是產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)完畢，用戶量卻遲遲不上來。

另一位大數(shù)據(jù)分析師的創(chuàng)始人就走了另一個極端，無時無刻不在調(diào)整計劃。這種情況下，去和用戶交談、購買調(diào)研報告以及在團(tuán)隊頭腦風(fēng)暴在白板上改變策略都同樣無濟(jì)于事。因為這樣的創(chuàng)業(yè)者的計劃中的問題并不是因為沒有依據(jù)成熟的戰(zhàn)略原則，而是一開始的假設(shè)就錯了，并且根據(jù)錯的假設(shè)進(jìn)行了一系列的項目方案制定及實施。最可悲的是，由于項目前期，并沒有形成可復(fù)制性的運(yùn)營模型，以及可參考性的有效數(shù)據(jù)，導(dǎo)致大多數(shù)創(chuàng)始人會用成熟項目的運(yùn)營思路用在初創(chuàng)型項目上，通過極少的數(shù)據(jù)，或者說是數(shù)字，以及沒有代表性的用戶調(diào)研報告來進(jìn)行項目的調(diào)整，以及運(yùn)營路徑的優(yōu)化。而這類錯誤大多數(shù)無法在理論分析中察覺到。

對于這樣的情況我向三位創(chuàng)始人闡述了幾個觀點：

如何進(jìn)行用戶需求分析；

如果找到自己的顧客在哪里？

有一種產(chǎn)品叫：“第一個不完美的產(chǎn)品”

我之前有一篇文章專門講用戶需求分析的《如何有效的進(jìn)行用戶需求分析，抓住一個字就夠了!》。有時間我會講如果進(jìn)行登陸市場分析以及用戶分類和用戶畫像的事情。今天重要解釋一下什么是“第一個不完美的產(chǎn)品”

我舉例個栗子：盡管第一代的iPhone電話缺少一些基本的功能特性，像復(fù)制粘貼、3G網(wǎng)速以及對企業(yè)電郵的支持等等，早期的技術(shù)迷們還是趨之若鶩，在蘋果商店門前大排長龍。谷歌最初的搜索引擎能回答一些專門問題，比如什么是斯坦福大學(xué)和Linux操作系統(tǒng)，但它離“把全世界信息組織起來”的日子尚有好幾年，可是這并不影響早期使用者對其贊不絕口。

有一種用戶叫“早期使用者”也有人說是“嘗鮮類”用戶，這都屬于用戶分類的范疇。而這類用戶會用自己的想象來填補(bǔ)產(chǎn)品的不足部分。他們偏好這種情境，因為他們在意的是成為第一個使用新產(chǎn)品或新技術(shù)的人。在消費(fèi)品市場里，成為街區(qū)中第一個炫耀新籃球鞋、新音樂播放器或最酷手機(jī)的人，總是自我感覺良好。而在企業(yè)產(chǎn)品市場里，愿意冒險采用對手尚未啟用的新產(chǎn)品，則是為了爭取競爭優(yōu)勢。早期使用者對于那些太過精致的東西反而心存芥蒂：如果這種產(chǎn)品什么人都能用，那么作為早期用戶又有什么好處？因此，任何超出早期使用者需要的額外功能或修飾，都是資源和時間上的浪費(fèi)。而對于這樣產(chǎn)品的評估，當(dāng)下這個市場里已經(jīng)有很多的公司在做了：小米、錘子、茵曼等等，我們可以用“冒煙測試”，也可以用A\B\C——I\II\III交叉測試法來測試，關(guān)于運(yùn)營測試的方法論這里不多講了，重點是理解“不完美產(chǎn)品”的價值和對早期創(chuàng)業(yè)項目的幫助。

當(dāng)然這樣的情況在管理上也要有充分的準(zhǔn)備，因為在傳統(tǒng)管理中，一個經(jīng)理人承諾要做某事，但最終失敗的話，他的麻煩就大了。失敗只有兩種解釋：要么是執(zhí)行不力，要么是沒能好好計劃。兩種情況都不可饒恕。而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的操盤手遇到的則是不同的問題：因為計劃和預(yù)測原本就充滿了不確定性，當(dāng)我們不可避免地失敗、無法兌現(xiàn)承諾的時候。作為公司的創(chuàng)始人以及投資方應(yīng)該如何進(jìn)行交涉并作出下一步的動作，這是一門值得思考的課題。

沒有失敗的產(chǎn)品，只有不去復(fù)盤的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊

最后闡述一個觀點：很多產(chǎn)品——即便是失敗的產(chǎn)品，都不會交白卷。大多數(shù)產(chǎn)品總會用戶、有些許增長和一些積極成果。這對于一家初創(chuàng)企業(yè)來說，最大的危險之一就是陷入進(jìn)退兩難的境地。團(tuán)隊和高層從本性上總是抱有樂觀傾向，即便看到大事不妙，還是想要抱定宗旨不動搖。鍥而不舍的傳說是非常危險的。當(dāng)下的各種媒介總是愿意去報到那些創(chuàng)業(yè)英雄，即便經(jīng)歷千辛萬苦，他們在前景看似暗淡無光的情況下力挽狂瀾，取得最后勝利。不幸的是，我們沒聽到的是更多無名者的故事，他們死守不放，公司最終倒臺。而對于初創(chuàng)型企業(yè)來說，我們最小的成本就是轉(zhuǎn)彎成本，因為體量小，決策成本低，因此作出改變的節(jié)點和方式也相對于比較輕松。

因此作為一個初創(chuàng)型的項目，我們的商業(yè)目標(biāo)是活下去。而我們最重要的兩個工作是：

通過可認(rèn)知的階段性目標(biāo)嚴(yán)格的判斷測量公司目前的狀況，并且創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊要正視并評估市場的實際回饋。請勿相信前期的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)沒有行為推動叫做數(shù)字，更應(yīng)該思考的是數(shù)據(jù)背后人的行為。

根據(jù)團(tuán)隊的假設(shè)去設(shè)計可被驗證的實驗，從而了解如何讓真實數(shù)據(jù)向BP中的理想狀態(tài)靠近。

因為這是在回公司的車上寫的文章，因為很多觀點無法詳細(xì)闡述，但是整體的思路框架已經(jīng)搭建起來。接下來涉及到的一些主題：例如指標(biāo)性判斷運(yùn)營成果、各個階段的認(rèn)知目標(biāo)，以及初創(chuàng)團(tuán)隊的人力資源建設(shè)會在今后有時間詳細(xì)說明。