培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)效果評估

作者：梅博

在很多培訓(xùn)和交流的場合，我曾經(jīng)對HR和培訓(xùn)管理者說：“如何你不能證明你對組織的價值貢獻(xiàn)，你的職業(yè)發(fā)展前景是很危險的；如果你的工作其他任何人都能做，你將隨時面臨著被取代?！?/p>

一個人的價值很大程度上取決于對他人或組織的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)并不是指你制定了什么制度和流程？開發(fā)了多少課程？培訓(xùn)滿意度如何？最重要的事，你在多大程度上滿足了“利益相關(guān)者”訴求。

當(dāng)你不能滿足利益相關(guān)者訴求，這就意味著你未滿足他們的期望、未達(dá)成他們心里“潛在”的目標(biāo)，自然你周圍人的配合度、業(yè)績、影響力和職業(yè)發(fā)展將受到限制。問題出在哪里？我們從培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程開始分析，詳見圖1。

圖1：培訓(xùn)質(zhì)量分析

通過上圖的分析可見：培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作的第一步也是最重要的一步。培訓(xùn)需求分析的結(jié)果呈現(xiàn)了利益相關(guān)者的訴求和目標(biāo)，培訓(xùn)需求分析的偏移必將導(dǎo)致后面一系列的目標(biāo)、過程和結(jié)果的偏移。培訓(xùn)課程設(shè)計、培訓(xùn)組織實施和培訓(xùn)效果評估一系列的工作都是建立在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)之上。培訓(xùn)效果評估只是一個數(shù)據(jù)采集和結(jié)果呈現(xiàn)的過程，但它將很大程度上決定了利益相關(guān)者對你的價值“審判”。

下面，我們從培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)效果評估兩個方面給大家一些思路。

一、培訓(xùn)需求分析

1. 培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容

開展培訓(xùn)需求分析，首先面對的第一個問題就是分析些什么？現(xiàn)在國內(nèi)外學(xué)者和管理者常使用的培訓(xùn)需求分析的三層次法。

1961年，麥基（McGehee）和泰勒（Thayer）出版了《企業(yè)與工業(yè)中的培訓(xùn)》一書。他們提出了三層次分析法：戰(zhàn)略與組織分析、任務(wù)分析、人員分析（本文中稱為“三層次法”）。對每一層次都需要進(jìn)行測量和分析，每一層次的需求分析反映了組織中不同側(cè)面的需求。三層次分析法的分析內(nèi)容見圖2、3、4.

圖2：三層次分析法之戰(zhàn)略與組織分析

資料來源：Adapted from M.L. Moore & P.Dutton(1978).Training Needs Analysis：Review and Critique. Academy ofManagement Review，3，pp.534-535

圖3：三層次分析法之任務(wù)分析

資料來源：M.L. Moore & P. Dutton(1978). TrainingNeeds Analysis:Review and Critique .Academy of Management Review，3，P537-538

圖4：三層次分析法之人員分析

資料來源：M.L. Moore & P. Dutton(1978). TrainingNeeds Analysis:Review and Critique .Academy of Management Review，3，P539-540

三層次分析法的優(yōu)點：

第一，對培訓(xùn)需求分析進(jìn)行了分層。第二，從每個層面羅列了若干可以分析的內(nèi)容或方法。

三層次分析法的不足：

第一，停留在理論層面，非常少地考慮企業(yè)的資源限制性，在實際應(yīng)用時比較困難。第二，羅列了若干分析的內(nèi)容但邏輯性和結(jié)構(gòu)性不足。

針對三層次分析法的不足，我提出了基于戰(zhàn)略與績效的培訓(xùn)內(nèi)容分析模型，詳見圖5.

圖5：基于戰(zhàn)略與績效的培訓(xùn)需求分析模型

培訓(xùn)管理也好，培訓(xùn)師也好，平時接觸的培訓(xùn)項目無外乎以上五大類。以春秋航空舉例：春秋航空實施低成本戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略必將關(guān)注流程、標(biāo)準(zhǔn)化、成本管控、周轉(zhuǎn)率…..?；陲w機周轉(zhuǎn)率（任務(wù)）的提升，春秋航空要求加快地勤的運轉(zhuǎn)速度（員工能力）。在地勤人員本崗位及相關(guān)崗位人員的協(xié)作上，可能發(fā)現(xiàn)存在不良行為或沖突行為。最終，人員績效合成單元或部門績效，部門績效合成組織績效來支撐戰(zhàn)略達(dá)成。

模型的理論與實踐依據(jù)如下：

第一：管理三段論，輸入、過程和輸出。企業(yè)一切的經(jīng)營目標(biāo)是為了業(yè)績，培訓(xùn)工作應(yīng)該緊緊圍繞企業(yè)業(yè)績。如果績效結(jié)果是一個輸出，員工的工作過程行為就是過程，輸入就是企業(yè)的戰(zhàn)略、運營和員工能力。

第二：績效的產(chǎn)生過程。你需要員工產(chǎn)生高績效，員工必須發(fā)出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化過程行為。員工如果需要發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)化且穩(wěn)定的過程行為，必須需要具備相應(yīng)的能力（知識、技能、心態(tài)、勝任力）。員工能力的標(biāo)準(zhǔn)來源于任務(wù)或崗位要求分析，任務(wù)或崗位要求來源于戰(zhàn)略的選擇和實施。

第三：與效果評估的呼應(yīng)。如果在需求分析時我們就能清楚地界定，某培訓(xùn)項目是一個績效改善類培訓(xùn)項目，則我們的培訓(xùn)效果評估必須做到柯氏四級業(yè)務(wù)結(jié)果評估。

該模型的研究成果創(chuàng)新性地從戰(zhàn)略與績效的角度對培訓(xùn)內(nèi)容開展分析，研究的結(jié)果可做為培訓(xùn)需求分析“三層次”理論的實證補充，對人力資源領(lǐng)域的研究者和管理者具有一定的借鑒意義。

2. 培訓(xùn)需求分析的步驟

培訓(xùn)需求分析應(yīng)該遵循什么樣的步驟？詳見圖6所示。

圖6：培訓(xùn)需求分析步驟

開展需求調(diào)查？面對各部門反饋的需求，如何開展需求評審和資金分配？評審哪些要點？需求分析之后輸出什么樣的結(jié)果？這是需求管理的核心內(nèi)容。

下面，我們看一個案例。

S企業(yè)研發(fā)部門提出了《軟件質(zhì)量管理》的培訓(xùn)需求，經(jīng)過研發(fā)培訓(xùn)經(jīng)理的初步界定者屬于“能力”類培訓(xùn)項目。

在進(jìn)一步的需求訪談中，培訓(xùn)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門之所以提出這個需求時因為研發(fā)部出現(xiàn)了幾個問題：第一，因軟件質(zhì)量問題受到了市場部的投訴。第二，研發(fā)部派出了研發(fā)高層和高級工程師去客戶那里道歉且解決技術(shù)問題。第三，研發(fā)人員離職后，其他研發(fā)人員看不懂他寫的軟件代碼無法解決問題。

通過小組討論法和需求的評審，大家發(fā)現(xiàn)軟件質(zhì)量問題的核心主要包括：第一，軟件開發(fā)人員市場需求和設(shè)計人員的思路了解不足。第二，軟件工程師編寫代碼時不遵守代碼規(guī)范。

之后，研發(fā)培訓(xùn)經(jīng)理輸出了該項目的培訓(xùn)需求總結(jié)，詳見圖7.

圖7：XX項目培訓(xùn)需求分析總結(jié)

仔細(xì)分析圖7發(fā)現(xiàn)，這里是遵循著一定的邏輯思路的。即：首先分析業(yè)務(wù)結(jié)果，然后分析要達(dá)成業(yè)務(wù)結(jié)果需要哪些關(guān)鍵過程行為以及匹配的驅(qū)動力和條件支持員工發(fā)出過程行為，緊接著分析哪些知識技能和心態(tài)才能有效支撐關(guān)鍵行為的發(fā)生，最后分析哪些教學(xué)方法可以達(dá)成知識技能、心態(tài)和行為的傳遞。

二、培訓(xùn)效果評估

1. 全新柯氏評估模型

圖8：全新柯氏評估模型

資料來源：第十屆CSTD-2011中國企業(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展博覽年會 詹姆斯.柯可派屈克 分享文獻(xiàn)

全新柯氏一級評估（學(xué)員反應(yīng)）的定義包括兩個新的維度：學(xué)員的學(xué)習(xí)參與程度和與工作的相關(guān)性。這兩個維度也能確保培訓(xùn)是為了學(xué)員和圍繞著學(xué)員，而不是講師。
    全柯柯氏評估認(rèn)為，一級反應(yīng)評估和二級學(xué)習(xí)評估不是割裂開來的，對學(xué)員來說是同步發(fā)生的。

三級行為改變評估的核心在于必須建立一套鼓勵、監(jiān)督、強化和獎勵的機制，去驅(qū)動和保證員工能發(fā)出行為改變。在行為改變的過程中，注意監(jiān)督和調(diào)整。監(jiān)督和調(diào)整 （見橘黃色的矩形區(qū)域）矩形覆蓋了所有三級評估和一部分四級評估的流程和活動。其目的在于針對第三級和四級評估過程中的各環(huán)節(jié)以及相應(yīng)的評估方法和活動進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和調(diào)整。這個矩形代表了增強培訓(xùn)給企業(yè)帶來更大價值的機會區(qū)域。

四級業(yè)務(wù)結(jié)果評估，重點強調(diào)了業(yè)務(wù)結(jié)果及領(lǐng)先指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)是一個短期的觀察和衡量，以顯示關(guān)鍵行為正在為實現(xiàn)期望的結(jié)果而創(chuàng)造積極正面的影響作用。

2.培訓(xùn)效果評估的實施步驟

    培訓(xùn)效果評估的實施步驟詳見圖9所示：

圖9：培訓(xùn)效果評估實施步驟

第一步：制定評估計劃

制定評估計劃遵循三大原則：以終為始、邏輯、5W2H原則，計劃呈現(xiàn)的方式與圖7相似。

第二步：團(tuán)隊組建和溝通

凡是到3級及以上的評估，就已經(jīng)不是一個簡單的學(xué)習(xí)項目，而是一個改善型項目。這種項目涉及跨部門的溝通和協(xié)作，項目制的運作有助于工作的開展和目標(biāo)達(dá)成。

第三步：數(shù)據(jù)采集與分析

數(shù)據(jù)采集和分析環(huán)節(jié)，難點在于如何實現(xiàn)價值分離，也就是如何從績效業(yè)績中剝離出培訓(xùn)創(chuàng)造的價值。

第四步：評估總結(jié)與呈現(xiàn)

在最后的結(jié)果呈現(xiàn)與匯報時，每一位培訓(xùn)管理者避免出現(xiàn)與業(yè)務(wù)部門爭功勞的情況發(fā)生，所以需要遵循“先人后己”的原則。數(shù)據(jù)呈現(xiàn)遵循定性和定量數(shù)據(jù)結(jié)合的原則，匯報時遵循先結(jié)果后過程的原則。

作者：梅博

梅博，世界500強-原華為人力資源開發(fā)專家，國際工商管理碩士（MBA）、北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員、中國企業(yè)教育百強講師團(tuán)特約講師、人才測評與能力發(fā)展高級咨詢顧問。

17年人力資源開發(fā)與企業(yè)管理實踐，擅長人力資源開發(fā)領(lǐng)域的培訓(xùn)與咨詢。

曾就職華為公司“高級工程技術(shù)干部培訓(xùn)中心”、“員工技術(shù)培訓(xùn)中心”、“新員工培訓(xùn)一營”、“用戶培訓(xùn)中心“等部門從事人力資源開發(fā)工作。歷任培訓(xùn)經(jīng)理、招聘經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、中興通訊消費電子國代中國區(qū)總經(jīng)理……