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劉華鵬:劉強(qiáng)東:所有的失敗,最終都是人不行!
2016-01-20 7805

過(guò)去很多人失敗的時(shí)候說(shuō),政策的變化,市場(chǎng)的變化,消費(fèi)者需求的變化,技術(shù)的發(fā)展等等,導(dǎo)致了失敗,都是瞎說(shuō),最終都是人不行。

所有的失敗,最終都是人的失敗

過(guò)去十幾年以來(lái),基本上在整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面,受到爭(zhēng)議最多的公司,受到爭(zhēng)議最多的創(chuàng)業(yè)者,應(yīng)該是非京東和我莫屬,自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬(wàn)美金)開(kāi)始,到年底我們決定自建物流,之后市場(chǎng)有各種各樣的質(zhì)疑。這么多年以來(lái),市場(chǎng)上永遠(yuǎn)保持熱度不變的就是對(duì)我們各種行為的討論。接下來(lái)的一個(gè)半小時(shí)時(shí)間,希望能夠跟各位校友分享一下,到底我是怎么看的,到底在京東我們的團(tuán)隊(duì)是怎么做的,我們是基于什么樣的想法,什么樣的思維,什么樣一種戰(zhàn)略,讓我們過(guò)去十幾年做了這么多事情,在我們虧損最嚴(yán)重的時(shí)候,最多的時(shí)候一年虧了十多億人民幣,那時(shí)候很多人問(wèn)我,你睡得著覺(jué)嗎?你不怕嗎?其實(shí)也不是不怕,有時(shí)候也想,要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

我可以用一句話來(lái)概括,過(guò)去十幾年以來(lái),我們一直不為外界,甚至不為我們的投資人股東所動(dòng),去改變我們,只要我們認(rèn)為做的事情有價(jià)值,盈利一定不是問(wèn)題,我不相信在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式,為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價(jià)值,為你的用戶創(chuàng)造很多價(jià)值,結(jié)果你倒閉了,失敗了,如果是的話,那一定是我們執(zhí)行出了問(wèn)題,還是我們管理團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題,并不是商業(yè)模式出了問(wèn)題。

過(guò)去很多人失敗的時(shí)候說(shuō),政策的變化,市場(chǎng)的變化,消費(fèi)者需求的變化,技術(shù)的發(fā)展等等,導(dǎo)致了失敗,都是瞎說(shuō),最終都是人不行。舉兩個(gè)例子,IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢(qián),真正的應(yīng)該是來(lái)自系統(tǒng)軟件和服務(wù),那個(gè)年代賣(mài)PC還是暴利,當(dāng)IBM賣(mài)PC還處于暴利的時(shí)候,它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了,所以向軟件和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型,奠定了IBM又一個(gè)20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達(dá),柯達(dá)傳統(tǒng)相機(jī)的時(shí)候,柯達(dá)的老板說(shuō),在這個(gè)世界上,我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤(rùn)比我們柯達(dá)更高,就是毒品。說(shuō)這句話的時(shí)候很驕傲,很自豪。

每家企業(yè)當(dāng)你走向成功的時(shí)候,特別是到達(dá)頂峰的時(shí)候,后面就是下坡路。所以,一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時(shí)候??逻_(dá)是第一個(gè)發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的,(但)他自己產(chǎn)生抵觸,不積極的發(fā)展,結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)反而倒閉,是技術(shù)發(fā)生變化了?其實(shí)是柯達(dá)的團(tuán)隊(duì)發(fā)生了問(wèn)題,它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費(fèi)者利益。

這也是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值,你任何的選擇,千萬(wàn)不要有悖于消費(fèi)者利益,一家企業(yè)的利益選擇和消費(fèi)者利益選擇發(fā)生矛盾的時(shí)候,那注定是失敗的。

我認(rèn)為,不管在什么樣的國(guó)家,什么樣的社會(huì)環(huán)境,一家企業(yè)的失敗只是因?yàn)槟愕?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)不行,沒(méi)有任何別的因素,其他所有的因素都是借口。正是基于此,我們京東最應(yīng)該關(guān)注的,最應(yīng)該花時(shí)間,最應(yīng)該不計(jì)代價(jià)去做的,也就是團(tuán)隊(duì),你要花大量的時(shí)間。

破解傳統(tǒng)物流模式:減少物品的流動(dòng)

有一個(gè)基本的概念,就是現(xiàn)金流,一家盈利的企業(yè)可能會(huì)倒閉,一家虧損但現(xiàn)金流為正的企業(yè)可能不倒閉。京東打造物流系統(tǒng),我們前端為了給客戶提供最佳體驗(yàn)的同時(shí),后端也有很大的訴求,希望降低整個(gè)物流成本。

我們自建物流的時(shí)候,看到中國(guó)有一個(gè)巨大的機(jī)會(huì),這個(gè)機(jī)會(huì)基于以下三個(gè)原因

第一,中國(guó)沒(méi)有UPS,沒(méi)有Fedex,所以給我們機(jī)會(huì)。

第二,中國(guó)的物流成本奇高無(wú)比;

第三,就是服務(wù),中國(guó)過(guò)去多少年,快遞發(fā)展雖然非常迅速,但服務(wù)品質(zhì)比較低,加盟商和集團(tuán)公司其實(shí)利益是違背的,二者利益不一致,加盟者希望收單多,因?yàn)榭爝f公司給快遞員結(jié)算,送件是義務(wù)的,收件才是賺錢(qián)的。所以中國(guó)快遞發(fā)展成加盟模式,給快遞作為巨大的服務(wù)隱患。

基于這三點(diǎn),京東物流模式又進(jìn)了一步,京東做的不是快遞公司,我們絕對(duì)不承認(rèn)我們是快遞公司。三通一達(dá)也好,順豐也好,它們追求的是如何讓貨物快速流動(dòng),所以導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)非常的復(fù)雜;而京東的物流模式非常簡(jiǎn)單,就是從倉(cāng)儲(chǔ)送到消費(fèi)者家里,點(diǎn)和點(diǎn)之間沒(méi)有一毛錢(qián)的關(guān)系。而且我們是倉(cāng)配一體化,建的倉(cāng)庫(kù)越來(lái)越多,貨物離消費(fèi)者越來(lái)越近,貨物移動(dòng)的距離越來(lái)越短,速度越來(lái)越快,成本也越來(lái)越低,因此是一個(gè)正向循環(huán),規(guī)模越大,物流越明顯。

京東物流設(shè)計(jì)的核心是為了減少物品的流動(dòng),我們希望從工廠里生產(chǎn)出來(lái),甚至還沒(méi)有生產(chǎn)的時(shí)候,就告訴你,京東在36個(gè)城市有86個(gè)庫(kù)房,告訴你給我們每個(gè)庫(kù)房發(fā)多少貨,從工廠拉到80多個(gè)庫(kù)房去了,第二次搬運(yùn)就是從庫(kù)房搬到消費(fèi)者家里去,再?zèng)]有什么代理商、經(jīng)銷(xiāo)商,沒(méi)有從這個(gè)庫(kù)房搬到那個(gè)庫(kù)房的繁瑣程序。因?yàn)槲覀儼徇\(yùn)次數(shù)少,所以成本很低,因?yàn)橹苯拥竭_(dá)終端消費(fèi)者手中,所以運(yùn)營(yíng)效率也很高。

根據(jù)我們公開(kāi)的財(cái)報(bào),去年我們庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天,跟友商進(jìn)行比較,他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70-90天。大家別忘了,管理的難度是不一樣的,他們做70-90天的時(shí)候,只管了1萬(wàn)種SKU,而我們管理的SKU數(shù)量超過(guò)200萬(wàn)。他們平均的賬期是140多天,意味著你140多天才能拿到錢(qián),資金一年只能周轉(zhuǎn)兩次。去年我們賬期只有39天,意味著現(xiàn)金一年周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達(dá)到十幾次,整個(gè)行業(yè)效率就起來(lái)了。

再看我們整個(gè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率,10.3%,如果拋除日用百貨這些低端的,可能達(dá)到15-20%,還有技術(shù)帶來(lái)的成本,如果把這些撇開(kāi)的話,所有電子產(chǎn)品,我們?nèi)甑木C合運(yùn)營(yíng)成本率大概只有8%左右,這是什么概念?中國(guó)現(xiàn)在兩大家電,現(xiàn)在費(fèi)用率是16-17%,我們只有8%,也就是我們比它低了50%,我們?nèi)绾巫龅降蛢r(jià)?如果用利潤(rùn)換低價(jià)的話,這個(gè)商業(yè)模式一定是不可持續(xù)的。

我只是要告訴大家,一家公司為什么會(huì)有虧損,你會(huì)有質(zhì)疑,有時(shí)候雖然會(huì)害怕失敗,恐懼,但終究還能夠堅(jiān)持,最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的低價(jià)是來(lái)自于你的成本控制,你的現(xiàn)金流來(lái)自于你的效率更高,還有前端的用戶體驗(yàn),包括產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)。

我們追求的是減少物品的流動(dòng),這是京東商城設(shè)計(jì)物流的一個(gè)核心的訴求點(diǎn)。


劉華鵬老師在清華大學(xué)洛陽(yáng)總裁班講授互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷(xiāo)模式建設(shè)

中國(guó)99%的電子商務(wù)部門(mén)都應(yīng)該關(guān)閉掉

接下來(lái)講一下這個(gè)甘蔗理論,就是有十節(jié)的甘蔗。為什么京東就做得比較重,不愿意采取最輕的模式去做,其實(shí)也是基于這個(gè)十節(jié)甘蔗。這個(gè)理論僅適合零售和消費(fèi)品行業(yè),本來(lái)是一個(gè)很小的小甘蔗,因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者太多,導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)極為慘烈,所以導(dǎo)致甘蔗正在變短。一旦行業(yè)不斷有人出局,行業(yè)就趨于理性,電子商務(wù)行業(yè)終究會(huì)獲得它的合理利潤(rùn),甘蔗也會(huì)處于正常狀態(tài)。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律導(dǎo)致每個(gè)品牌,每個(gè)行業(yè)的利潤(rùn),短期來(lái)看今天長(zhǎng)了,明天短了,長(zhǎng)期來(lái)看,這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)和品牌利潤(rùn)是相對(duì)比較固定的,是一個(gè)合理的水平。這就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的好處,只要有競(jìng)爭(zhēng),你想賺暴利是不可能的,假如京東只有一家了,京東離死也不遠(yuǎn)了。

重要的是在甘蔗長(zhǎng)度比較固定的時(shí)候,產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容,為什么京東越做越重,因?yàn)槲覀儓?jiān)持認(rèn)為,在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面,你做得事情越多,吃到的節(jié)數(shù)越多,有一天行業(yè)趨于理性的時(shí)候,你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。未來(lái)我相信這個(gè)世界上所有的消費(fèi)品行業(yè),主要就兩家,什么代理商,什么分銷(xiāo)商,對(duì)不起,終究你們都是不存在,什么時(shí)候死不知道,死是必然的。

今天,大家都為了做電子商務(wù)而做電子商務(wù),每個(gè)企業(yè)全部建立了電子商務(wù)部門(mén),其實(shí)沒(méi)用,中國(guó)99%的電子商務(wù)部門(mén)都應(yīng)該關(guān)閉掉,所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務(wù)部門(mén),現(xiàn)在整個(gè)中國(guó)家電廠商都有電子商務(wù)部跟京東合作,自己開(kāi)旗艦店,然后授權(quán)。傳統(tǒng)部門(mén)比如搞連鎖店的,很苦很累,突然來(lái)一個(gè)87年的小伙子說(shuō)我是電子商務(wù)專家,年薪200多萬(wàn),弄一個(gè)PPT,跟老板說(shuō),只告訴老板一件事,我們要虧錢(qián),老板害怕了,我們要是不做電子商務(wù),后面就死了。沒(méi)問(wèn)題,兄弟,虧錢(qián)是對(duì)的,你看劉強(qiáng)東不就虧了嗎,所以導(dǎo)致每個(gè)企業(yè)都在建立電子商務(wù)部門(mén),所以電商人一夜之間火了。

所有的傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)品牌,都要記住自己是干什么的,你們是做品牌的,你們要把品牌做好,把生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好,有時(shí)不用看是線上賣(mài)還是線下賣(mài),蘋(píng)果關(guān)注線上賣(mài)還是線下賣(mài)嗎?它只要把iPhone做好,總有人買(mǎi)。只要把品牌做好,對(duì)線上線下統(tǒng)一對(duì)待,制定同等的價(jià)格,不應(yīng)該弄個(gè)電子商務(wù)部來(lái)對(duì)接京東商城。

當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)基于理性的時(shí)候,這十節(jié)甘蔗將更加清晰,不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌,還是電子商務(wù),還是傳統(tǒng)零售,我相信都逃不過(guò)商業(yè)的自然規(guī)律,這個(gè)規(guī)律怎么來(lái)的?是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。只要做了有價(jià)值的事,一定能得到很好的市值。

問(wèn)答環(huán)節(jié):

提問(wèn):京東目前的銷(xiāo)售中有76%來(lái)自于自營(yíng),其余是來(lái)自于平臺(tái)上面的品牌商家,未來(lái)京東在戰(zhàn)略上是會(huì)繼續(xù)強(qiáng)調(diào)自營(yíng)還是強(qiáng)調(diào)開(kāi)放平臺(tái)?這兩種商業(yè)模式在京東里面是怎么樣融合的?

劉強(qiáng)東:這兩種對(duì)京東商城至關(guān)重要,缺一不可。所有的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品最終一定自營(yíng)能夠勝出,比如我們內(nèi)部來(lái)講,包括我們平臺(tái),聯(lián)想的筆記本,京東動(dòng)輒起步都是1萬(wàn)臺(tái)采購(gòu),平臺(tái)上的賣(mài)家采購(gòu)數(shù)量都很少,采購(gòu)成本不可能跟京東競(jìng)爭(zhēng)。但有一些非標(biāo)準(zhǔn)的,服裝鞋帽,自營(yíng)是沒(méi)法做的,我們運(yùn)營(yíng)效率沒(méi)有優(yōu)勢(shì),因?yàn)槠放聘叨确稚ⅲ琒KU數(shù)量是海量,自營(yíng)的模式做了成本只會(huì)更高,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,必須依賴我們平臺(tái)賣(mài)家在我們平臺(tái)上進(jìn)行銷(xiāo)售,十年之后京東的自營(yíng)會(huì)更強(qiáng),但是非標(biāo)準(zhǔn)化的,我們京東不進(jìn)入,要依賴我們的合作賣(mài)家去銷(xiāo)售。

提問(wèn):今年5月,京東在美國(guó)納斯達(dá)克上市成功,在這個(gè)過(guò)程中,您覺(jué)得京東遇到的最大挑戰(zhàn)是什么?對(duì)于其他期待上市的中國(guó)企業(yè)您有什么建議?

劉強(qiáng)東:上市對(duì)我來(lái)講沒(méi)什么挑戰(zhàn),在整個(gè)上市過(guò)程中,我為上市的準(zhǔn)備,只做了1%的事情,99%的事情都是我現(xiàn)在的CFO和其他的同事在做。我唯一做的就是需要我簽字我就簽字,最后做了一個(gè)路演,做路演之前我還在商量我能不能不去,但是我跳過(guò)了新加坡,跳過(guò)了歐洲,跳過(guò)了迪拜,我只去了美國(guó),我不是說(shuō)自己多么牛,多么驕傲,我想任何的投資人,終究看的是你的業(yè)績(jī),其他都沒(méi)有價(jià)值。所以上市要上好,不要太關(guān)注短期的市值變化,沒(méi)什么意義,長(zhǎng)期的市值跟你創(chuàng)造的價(jià)值一定是相關(guān)聯(lián)的,這個(gè)世界是很公平的,只要你做了有價(jià)值的事情,一定能得到很好的市值。

提問(wèn):跟其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比,京東是做了電商的零售部分,您對(duì)于京東未來(lái)的戰(zhàn)略布局是怎么設(shè)想的?會(huì)不會(huì)進(jìn)軍其他的領(lǐng)域?

劉強(qiáng)東:這么多年,我是非常簡(jiǎn)單的,而且極為專注,做金融純粹是因?yàn)橛行枰?,特別是中國(guó)有無(wú)數(shù)的中小企業(yè)需要貸款,對(duì)京東公司是一個(gè)巨大的商機(jī),使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點(diǎn)左右,但是綜合成本比銀行低很多,不需要抵押,3分鐘拿到貸款,現(xiàn)在京東上申請(qǐng)下來(lái)3分鐘,錢(qián)到你賬上,用一天給一天利息,用三天給三天利息。我們所有的金融產(chǎn)品都圍繞著創(chuàng)新,都不是為了跟銀行競(jìng)爭(zhēng),我們的錢(qián)來(lái)自銀行,我們是希望通過(guò)這種模式做一些銀行暫時(shí)不方便做的,京東具備這樣的能力,我們利用我們的優(yōu)勢(shì)跟銀行合作,解決了大量中小企業(yè)貸款的問(wèn)題,能夠把貨物變成貸款,甚至可以往上游,可以用原材料也可以拿我們的貸款。

提問(wèn):京東前段時(shí)間提出五大戰(zhàn)略的想法,里面的內(nèi)容,包括開(kāi)始布局生鮮,或者是利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算,甚至?xí)M(jìn)入一些關(guān)于移動(dòng)終端的,這些事業(yè)未來(lái)您是怎么看待它們未來(lái)的關(guān)聯(lián)點(diǎn)?

劉強(qiáng)東:我們的O2O項(xiàng)目,都是圍繞我們物流的,只是把它細(xì)化。我們過(guò)去十年在擴(kuò)充品類,品類管理做得比較松,但未來(lái)每個(gè)都會(huì)有細(xì)化的管理。電商做了這么多年,不管是京東還是阿里,有一類品類大家都沒(méi)做好,那就是油鹽醬醋,就是商超、便利店,3000個(gè)SKU,京東自營(yíng)模式做不好,因?yàn)樘阋肆?,一瓶水幾塊錢(qián),但是又是買(mǎi)得最多的問(wèn)題,發(fā)貨加上物流成本,利潤(rùn)又沒(méi)有多少錢(qián),我們利用京東的物流,做了一個(gè)項(xiàng)目,把北京分成網(wǎng)格狀,我們每一個(gè)直徑一公里的都有京東2.7個(gè)配送員,至少有1個(gè)便利店,都是有消費(fèi)者的,所以我們通過(guò)網(wǎng)格狀之后,消費(fèi)者買(mǎi)醋和油的時(shí)候,或者買(mǎi)瓶水的時(shí)候,我們就找離你家最近的水在哪,有可能在沃爾瑪,有可能在7-11,我們實(shí)時(shí)對(duì)配送員下發(fā)指令,讓配送員去那里拿一瓶水送到你那里去,這個(gè)就是O2O的項(xiàng)目。這樣就解決了京東和阿里沒(méi)有做好的,又滿足了消費(fèi)者高頻購(gòu)物的需求。小米成功的核心是提升了供應(yīng)鏈效率

問(wèn):中歐的教授百花齊放,比如說(shuō)我們的李善友教授常常以小米的例子告訴我們,中國(guó)的很多企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維,他覺(jué)得應(yīng)該學(xué)習(xí)像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法,但是另一方面許小年教授講其實(shí)根本沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)思維這樣的講法,你有聽(tīng)過(guò)蒸汽機(jī)思維嗎?火車(chē)頭思維嗎?他說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)思維根本是沒(méi)有在國(guó)外出現(xiàn)的。到底是不是存在現(xiàn)在很熱門(mén)的互聯(lián)網(wǎng)思維模式?如果有的話,我們?cè)趺磥?lái)理解呢?

劉強(qiáng)東:我還是跟我們中歐教授保持高度一致的,在我們教授沒(méi)有說(shuō)之前,在內(nèi)部早會(huì)上我也說(shuō)過(guò),大家千萬(wàn)不要說(shuō)怎么樣叫互聯(lián)網(wǎng)思維,因?yàn)榭赡軙?huì)走火入魔,小米的成功核心還是把供應(yīng)鏈的效率提升了,降低了成本。傳統(tǒng)賣(mài)手機(jī)的都要通過(guò)渠道,因?yàn)槠放粕滩恢苯咏佑|用戶,而采用層層批發(fā)的方式。第二,過(guò)去做手機(jī)效益很低,從手機(jī)出來(lái),到鋪完渠道要15天時(shí)間,現(xiàn)在當(dāng)天就可以,比如說(shuō)物流,我們希望5-7年之后,京東商城60%的貨物從工廠大門(mén)直接送到消費(fèi)者家里去,我們現(xiàn)在已經(jīng)跟手機(jī)品牌商合作,比如說(shuō)一個(gè)手機(jī)品牌還沒(méi)有生產(chǎn)下來(lái)的時(shí)候,我們預(yù)售2分鐘預(yù)定了30萬(wàn)臺(tái),以前要送到京東的庫(kù)房,再送到配送站,配送員再送到客戶的家里,這里我們的機(jī)器直接送到配送站,配送員直接出發(fā)送到客戶家里去,我們做了數(shù)百個(gè)城市,連農(nóng)村的用戶都在24小時(shí)收到貨了。這是傳統(tǒng)零售行業(yè)是做不到的,小米還是把成本降低了,效率提升了。

提問(wèn):在BAT還有京東這些巨頭幾乎壟斷的背景之下,80和90后互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)在哪里?

劉強(qiáng)東:這個(gè)世界上只要有市場(chǎng),就不會(huì)有壟斷。大家不用擔(dān)心BAT,壟斷不了的,創(chuàng)業(yè)仍然是有機(jī)會(huì)的。在哪?非常簡(jiǎn)單,一定要知道你的用戶是誰(shuí),你未來(lái)怎么創(chuàng)造價(jià)值,如果你在行業(yè)有合作伙伴的話,你的合作伙伴是誰(shuí),你如何為你的合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值,創(chuàng)造價(jià)值就一定有機(jī)會(huì)。

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