對(duì)于他人的錯(cuò)誤行為我們當(dāng)然不能保持沉默,但同樣也不能對(duì)他們惡語相加或粗暴對(duì)待,因?yàn)檫@樣只能讓問題變得越來越嚴(yán)重。
即便并非為了搶購新款的iphone,大多數(shù)人在排隊(duì)時(shí)恐怕也都遇到過這種事情:你正老老實(shí)實(shí)地排著隊(duì),突然有個(gè)家伙徑直插到了你前面。
與這種錯(cuò)誤行為大義凜然地斗爭,這種勇氣似乎人人都有。幾年前獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)柯維利研究中心曾在某商場進(jìn)行過一次調(diào)查,詢問人們會(huì)不會(huì)在面對(duì)插隊(duì)者時(shí)挺身而出,大部分人都表示肯定會(huì),畢竟,誰也不想承認(rèn)自己是膽小鬼。但后來,研究者安排人故意去插隊(duì)時(shí),盡管有部分人對(duì)插隊(duì)者側(cè)目相向,或是和身邊的朋友竊竊私語,但沒一個(gè)人敢站出來反對(duì)。這是真的,一個(gè)人都沒有!
接下來的事情更富戲劇性。研究者嘗試讓不同年齡、性別的人反復(fù)扮演插隊(duì)者,并且最后找了一位個(gè)頭嬌小,看起來不那么有危險(xiǎn)性的女士去插隊(duì),這次終于有一個(gè)人主動(dòng)開口了。她拍了拍前面這位插隊(duì)者的肩膀,問道:“呃……你的頭發(fā)是在哪家店做的呀?”
當(dāng)然,對(duì)于排隊(duì)購物者來說,縱容這些違反公德的行為僅僅會(huì)多耗費(fèi)點(diǎn)時(shí)間成本(當(dāng)然對(duì)于那些花了數(shù)千美元團(tuán)費(fèi)并把搶購iPhone作為重要目的的某些亞洲游客來說,時(shí)間成本會(huì)顯得高一些)以及內(nèi)心的精神損失,正如著名導(dǎo)演伍迪·艾倫所言:“如果把所有問題都?jí)涸谛牡?,而無法表達(dá)憤怒,就會(huì)慢慢在內(nèi)心郁結(jié)痛苦?!?/p>
但作為組織管理者來說,這種縱容帶來的,則絕不僅僅是時(shí)間損失的浪費(fèi)和精神痛苦,而同樣讓這些管理者感到痛苦的,是這種“綏靖”心理廣泛存在于每個(gè)人的心中。
“寬”以待人是人之天性
在文章開頭的那個(gè)實(shí)驗(yàn)中,當(dāng)研究人員問面對(duì)違反社會(huì)公德的行為時(shí)會(huì)否保持沉默時(shí),大多數(shù)人表示,事件發(fā)生時(shí)他們?cè)诖竽X中進(jìn)行過權(quán)衡,結(jié)果認(rèn)為不值得為這種小事挺身而出。畢竟,插隊(duì)只是個(gè)無足輕重的小問題,如果鬧翻臉反而會(huì)惹上大麻煩。于是,他們便選擇了隱忍。
曾經(jīng)有人進(jìn)行過另一個(gè)更加變本加厲的實(shí)驗(yàn):在某大學(xué)的圖書館附近大肆喧鬧,分貝幾乎相當(dāng)于開了一場派對(duì),盡管許多人都在里面自習(xí),但沒有人對(duì)此表達(dá)任何看法,沒人起身反對(duì)。這里可是圖書館,后來,他們來到學(xué)校餐廳里坐到用餐者旁邊,詢問他們伙食如何,然后干脆從對(duì)方盤子里抓起薯?xiàng)l和餡餅品嘗起來——結(jié)果還是沒有幾個(gè)人聲張。
研究還發(fā)現(xiàn),即便是在面對(duì)比上述情況更古怪的狀況時(shí)(如冒充綁架、在人行道上有人突然摔倒、發(fā)表種族主義言論等),絕大多數(shù)旁觀者仍會(huì)保持沉默。直到有人出現(xiàn)生命危險(xiǎn)時(shí)才會(huì)有旁觀者上前反對(duì)阻止,可即便如此,大多數(shù)人還是不置可否。
研究者和被研究者事后都感到恐懼:如果這些行為不是虛構(gòu)的,不是研究實(shí)驗(yàn),而是真實(shí)且充滿風(fēng)險(xiǎn)的情景,如果大家仍然都保持沉默,那后果真的太恐怖了!
但在現(xiàn)實(shí)中,這種恐怖卻幾乎是無處不在。例如在救死扶傷的醫(yī)院里,研究人員就多次看到這種情況。在西方國家,醫(yī)院的每個(gè)病房門口,都裝有按壓式消毒液,按照醫(yī)院規(guī)定,每一位護(hù)理人員進(jìn)入病房前都必須用消毒液洗手,以免向患者傳播病菌。但有時(shí)醫(yī)生在剛剛檢查完霍亂、腦膜炎和黃熱病之類的患者,準(zhǔn)備到病房做檢查(觸檢)時(shí),卻會(huì)對(duì)門口的消毒液視若無睹,而徑直就要進(jìn)入房門了——幸運(yùn)的是,根據(jù)規(guī)范,旁邊的隨訪護(hù)士在注意到這個(gè)問題時(shí),應(yīng)該提醒醫(yī)生。
可實(shí)際上,大部分護(hù)士都會(huì)裝作什么也沒看到。在這個(gè)問題上,心理作用又一次發(fā)揮了效果。沒錯(cuò),護(hù)士的確應(yīng)該提醒醫(yī)生為病患負(fù)責(zé),但這樣一來醫(yī)生可能會(huì)不高興,甚至因?yàn)閷?duì)方提醒這樣的小失誤感到氣憤。天知道心中壓抑怒火的醫(yī)生會(huì)不會(huì)把工作搞砸。再說,病菌傳播有一定幾率,并不是100%會(huì)傳播給患者。而且,說不定醫(yī)生已經(jīng)洗過手了,只不過護(hù)士碰巧沒有看到而已。于是經(jīng)過這一番思想斗爭,原本應(yīng)該負(fù)責(zé)的護(hù)士很可能會(huì)選擇面對(duì)錯(cuò)誤行為保持沉默。
姑息養(yǎng)“錯(cuò)”亦為組織痼疾
面對(duì)他人違反規(guī)定而不敢聲張的習(xí)慣絕不僅限于醫(yī)療領(lǐng)域,也絕不是在現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)里才成為普遍現(xiàn)象。30多年來,許多人一直致力于研究人們勇于行動(dòng)和改進(jìn)責(zé)任的意愿程度。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn),很多情況下人們都不會(huì)對(duì)違反承諾、言而無信、行為乖張或違背期望的舉動(dòng)挺身而出,仗義執(zhí)言。
例如有研究發(fā)現(xiàn),2/3的受訪者表示不愿參加家庭聚會(huì),因?yàn)榭倳?huì)有親戚作出令人不快的事,可從來沒有人當(dāng)面指出問題。即使有人指出問題,最終也免不了演變成一番口水仗。于是乎,大家學(xué)會(huì)了默默忍受壓力,卻巴不得馬上離開聚會(huì)。
但家庭聚會(huì)可以離開或者缺席,另一種天天都需要面對(duì)的聚會(huì)——團(tuán)隊(duì)工作,卻是一種無法隨意離開或者缺席的“剛需”。
根據(jù)我們的調(diào)查,93%的人每天要和“刺兒頭”打交道,但從來沒有人讓對(duì)方承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任,原因是大家都覺得這樣做太危險(xiǎn)。
更嚴(yán)重的問題是,與醫(yī)院的情況類似,每天都有成千上萬的人眼睜睜地看著同事違反各種安全操作規(guī)定,但他們毫無例外地選擇了沉默。畢竟,你肯定不愿讓同事丟面子,因此不會(huì)當(dāng)面指出他們的錯(cuò)誤做法。這樣做可行不通,你可不想讓大家覺得自己假清高。
但這樣顯然無法解決問題。在調(diào)查中,超過70%的項(xiàng)目經(jīng)理坦言根本無法按時(shí)完成任務(wù),原因是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的時(shí)間安排不合理,但沒有一個(gè)人對(duì)此表示異議。沒有人起身對(duì)老板說:“選擇交付日期時(shí)能否征求一下我們的意見?”當(dāng)跨部門團(tuán)隊(duì)成員有可能因?yàn)闊o法兌現(xiàn)承諾而危及項(xiàng)目進(jìn)度時(shí),經(jīng)調(diào)查我們發(fā)現(xiàn),實(shí)際上每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)開誠布公地討論責(zé)任分工問題。
組織內(nèi)的沉默造成的危機(jī)和危險(xiǎn),在我們的日常生活中可謂比比皆是。1982年1月13日,一架大型噴氣式客機(jī)在華盛頓墜毀,機(jī)上79名乘客只有5人幸運(yùn)逃生。經(jīng)調(diào)查,這起事故的原因是飛機(jī)起飛前機(jī)翼上積累了大量冰塊。當(dāng)時(shí),副駕駛員注意到并提出了這個(gè)問題,但由于建議被機(jī)長忽視,再加上他不敢和對(duì)方當(dāng)面沖突,最終74條鮮活的生命永遠(yuǎn)地消逝了。
還有更加慘痛的案例。1986年挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)起飛后不久發(fā)生巨大爆炸。后來的調(diào)查表明,有幾位工程師曾對(duì)O型密封圈的質(zhì)量感到擔(dān)心,但由于害怕被上級(jí)責(zé)怪,最終他們選擇了沉默不語。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢?原因是在特定的場合面對(duì)特定的人時(shí),我們都不愿“找麻煩”。不愿給老板、機(jī)長、醫(yī)生、同事或親戚,甚至不愿給插隊(duì)者找麻煩。
榜樣的力量其實(shí)有限
怎樣才能改變這種經(jīng)常困擾我們的思維定式呢?這個(gè)問題更精準(zhǔn)的表述,就是有沒有一種方法可以扭轉(zhuǎn)這種錯(cuò)誤的得失分析,讓面對(duì)錯(cuò)誤行為時(shí)習(xí)慣于保持沉默的人勇于承擔(dān)責(zé)任呢?
要回答這個(gè)問題,得回到最初的調(diào)查活動(dòng),即很多人都認(rèn)為沒必要當(dāng)面質(zhì)問插隊(duì)者的錯(cuò)誤行為。如果我們讓其他排隊(duì)者用準(zhǔn)備好的臺(tái)詞應(yīng)付插隊(duì)者,情況會(huì)怎樣呢?如果我們?cè)诒娙嗣媲吧涎菀怀龀晒Φ臏贤ó嬅?,他們?huì)轉(zhuǎn)變思維方式,進(jìn)而主動(dòng)和插隊(duì)者討論錯(cuò)誤行為嗎?
為此,研究者對(duì)實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了調(diào)整。一位同事在電影院門口正常排隊(duì),另一位同事徑直插到他的身前。這一次前者不再保持沉默,大聲對(duì)插隊(duì)者說:“嘿,后面排隊(duì)去!”然后,插隊(duì)者馬上道歉并灰溜溜地走到隊(duì)伍的最后面。
為了檢驗(yàn)這種示范作用能否發(fā)揮作用,實(shí)驗(yàn)者在幾分鐘后又安排了一個(gè)同事插到剛才那位“暴脾氣”同事身后的位置。事實(shí)證明這一招的確奏效,很快就有人挺身而出,插隊(duì)者不得不道歉并回到隊(duì)尾??磥?,這一次人們的思維方式出現(xiàn)了某種變化。
但是,這種影響顯然還不夠顯著。盡管很多人都觀察到了這一幕,但他們當(dāng)中的大多數(shù)人還是沒有想和插隊(duì)者當(dāng)面爭執(zhí)。對(duì)于這一點(diǎn),受試者的解釋是不想像前一位“勇士”那樣表現(xiàn)出粗魯,這些人深知粗暴言語的傷害力,因此不愿因?yàn)榘l(fā)生爭執(zhí)而演變成激烈的對(duì)罵。這也是大多數(shù)人面對(duì)錯(cuò)誤行為時(shí)寧愿保持沉默的部分原因。在這種情況下,讓他們使用這種方式應(yīng)對(duì)問題,既不會(huì)改變其思維方式,也不會(huì)改變其行為方式。
實(shí)際上,大部分人在組織內(nèi)習(xí)慣于沉默忍讓,究其原因也是出于類似的考慮。面對(duì)錯(cuò)誤行為,他們?cè)^、替人背過黑鍋、受到過不公正的待遇,直到有一天終于忍無可忍,當(dāng)問題再次出現(xiàn)時(shí),他們會(huì)徹底失去控制。他們會(huì)一反沉默的常態(tài),扯起嗓門朝親戚喊罵,對(duì)同事大叫大嚷,或是在老板面前表現(xiàn)得自以為是。毫無疑問,他們很快就會(huì)惹上麻煩了。
所以員工肯定都見識(shí)過下面的情形:有些人總是違反承諾,讓你感到討厭。一開始你總是以德服人,直到有一天終于忍無可忍。于是,終于有人開始用最難聽的話攻擊對(duì)方。斥罵對(duì)方固然痛苦,可是斥罵者很快發(fā)現(xiàn)情況有些不對(duì):辦公室里的每個(gè)人都在吃驚地盯著他,而不是那個(gè)犯錯(cuò)的家伙。這下子,他反倒成了掀起風(fēng)波的人,事情怎么會(huì)變成這樣呢?
吸取了這個(gè)教訓(xùn),你的思考方式出現(xiàn)了變化,重新退回到毫無希望的另一個(gè)極端——沉默。你得出的結(jié)論是,就算啞巴吃黃連也比在眾人面前出丑要強(qiáng)。
合理溝通方為王道
總而言之,大多數(shù)人都曾對(duì)他人的錯(cuò)誤行為感到過失望,都曾遭受過別人的不公正對(duì)待,也都曾嘗試過兩種失敗的應(yīng)對(duì)方法:一,對(duì)錯(cuò)誤行為保持緘默,任其變得愈加猖狂;二,我們冒失地和對(duì)方展開爭執(zhí),結(jié)果卻帶來了新的問題。因此,大多數(shù)人都像一只被困在兩個(gè)極端之間無法動(dòng)彈的小白鼠,不管怎么做都會(huì)受到傷害。
因此,對(duì)于他人的錯(cuò)誤行為我們當(dāng)然不能保持沉默,但同樣也不能對(duì)他們惡語相加或粗暴對(duì)待,因?yàn)檫@樣只能讓問題變得越來越嚴(yán)重。
基于這個(gè)認(rèn)識(shí),研究者對(duì)那個(gè)“排隊(duì)試驗(yàn)”方式進(jìn)行了新的調(diào)整。這一次,他們?yōu)榕抨?duì)者設(shè)計(jì)了有效的應(yīng)對(duì)方式,要求同事用直接且得體的方式和插隊(duì)者進(jìn)行溝通。他們會(huì)有禮貌地說:“不好意思,你大概沒注意到,我們已經(jīng)排了30分鐘的隊(duì)了?!?注意語調(diào)和無罪推定原則的運(yùn)用。)插隊(duì)者連忙道歉,然后走到了隊(duì)列的尾部。
在上演完這一幕之后,研究者等待了幾分鐘,然后對(duì)其他排隊(duì)者故技重施,看他們這一次會(huì)作出怎樣的反應(yīng)。有了更好的表達(dá)方式,試驗(yàn)對(duì)象的思考方式會(huì)不會(huì)出現(xiàn)積極變化,最終讓他們勇敢地直面他人的錯(cuò)誤行為呢?
結(jié)果:研究者發(fā)現(xiàn)超過80%的試驗(yàn)對(duì)象都主動(dòng)和插隊(duì)者進(jìn)行了溝通,不過他們使用的說法基本上和之前聽到的差不多,都是:“不好意思,你可能沒注意到……”
與前兩次試驗(yàn)相比,這個(gè)結(jié)果顯得非常神奇了!只要提供合適的對(duì)話內(nèi)容和對(duì)話方式,飽受他人錯(cuò)誤行為困擾的人會(huì)出現(xiàn)顯著的思維方式變化?!笆芎φ摺眰冋鎸?shí)地意識(shí)到,面對(duì)錯(cuò)誤行為,有禮有節(jié)地和對(duì)方進(jìn)行對(duì)話才能更好地保護(hù)自己的利益。這種神奇的效果情況在組織管理上同樣能產(chǎn)生奇效。
剛才提到的那個(gè)令人恐怖的醫(yī)院,在接受通過合理對(duì)話督促員工遵守安全制度的培訓(xùn)后,醫(yī)院的操作規(guī)范改善極為顯著,例如出入病房按規(guī)定洗手方面遵守率從70%幾乎增長到100%!
掌握面對(duì)錯(cuò)誤的對(duì)話技巧,能帶來的最大好處莫過于個(gè)人的職業(yè)成功。研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)幾乎毫無例外地認(rèn)為最有價(jià)值的員工是那些能夠鼓勵(lì)他人對(duì)行為負(fù)責(zé),從而為組織機(jī)構(gòu)帶來信任感的溝通大師。
因此,學(xué)習(xí)如何鼓勵(lì)他人改正錯(cuò)誤,不僅可以是你避免在搶購新款iphone6時(shí)遭遇插隊(duì)者的暴力,最終也能使你成為企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)!
鏈接:溝通大師 (資料來源《關(guān)鍵責(zé)任》,機(jī)械工業(yè)出版社)
一家大型制造廠的經(jīng)理曾向咨詢師抱怨,在他的工廠中讓員工對(duì)問題負(fù)責(zé)簡直比登天還難?!拔覀冞@兒的問題人物真讓人頭疼,簡直是不折不扣的刺兒頭?!弊稍?nèi)藛T向經(jīng)理提出的第一個(gè)問題是:廠內(nèi)有沒有成功做到這一點(diǎn)的管理人員?他同時(shí)說:如果有,很想觀察他們具體是怎么做的。
一開始,經(jīng)理說手下的監(jiān)工基本分為兩類。第一類對(duì)員工是放任自流,他們和員工關(guān)系不錯(cuò),但工人們的業(yè)績平平,因?yàn)檫@些監(jiān)工很少追究員工犯錯(cuò)的責(zé)任;第二類善于解決問題,不過手段較為簡單粗暴,往往導(dǎo)致員工士氣低下,業(yè)績表現(xiàn)也不令人滿意。
然后,他話鋒一轉(zhuǎn),提到了幾位與眾不同的管理者,他們不但善于讓員工對(duì)自己的行為負(fù)責(zé),而且行為方式不卑不亢,還能有效改善和員工之間的關(guān)系。他們從不?!肮偻?,而是利用真誠有禮的方式和對(duì)方溝通,直到問題得到圓滿解決。
可以說,最后這幾位就是組織心理學(xué)家所說的“溝通大師”。
通大師是這樣一群人:他們每天遭遇和其他人一樣的問題,但不同之處在于他們能夠以非常理想的方式解決問題。在充滿挫敗感的生活中,有些人非常善于應(yīng)對(duì)危機(jī)。觀察他們的行為,如果能找出他們和其他人的不同之處,然后把他們的成功做法發(fā)揚(yáng)光大,就能讓整個(gè)組織機(jī)構(gòu)都能學(xué)會(huì)如何以健康的行為方式應(yīng)對(duì)重要而棘手的重大責(zé)任問題。
以剛才的工廠為例,經(jīng)過一年的最佳實(shí)踐培訓(xùn),人們不但學(xué)會(huì)了如何以直接和專業(yè)的方式應(yīng)對(duì)錯(cuò)誤和責(zé)任問題,而且較之上一年實(shí)現(xiàn)了4000多萬美元的利潤增長。在問到其中的原因時(shí),工廠經(jīng)理解釋道:“現(xiàn)在問題一出現(xiàn)我們就能馬上發(fā)現(xiàn)并解決,根本不會(huì)出現(xiàn)失控的局面。我們的做法不但能有效解決問題,還能很好地強(qiáng)化人際關(guān)系。”
那么這些人際互動(dòng)高手到底是怎么做的?怎樣才能做到在工作(也包括在家庭和社會(huì))中,讓身邊犯錯(cuò)的人積極承擔(dān)責(zé)任,同時(shí)又不斷改善雙方關(guān)系的?
首先他們都準(zhǔn)確了解自己的期望目標(biāo)。畢竟,任何人也不可能改變身邊的每一個(gè)人,期望獲得不切實(shí)際的目標(biāo),我們真正可以改變的只有我們自己。
其次,在具體方法論上,他們很善于選擇使用的話語和表達(dá)這些話語的方式;而這些話語,特別是它們的表達(dá)方式,取決于人們?cè)陂_口之前腦中的思維結(jié)果。如果指出對(duì)方未能實(shí)現(xiàn)承諾的人無法清晰準(zhǔn)確地整理自己的思路,可以說準(zhǔn)備得再充分也無法成功化解關(guān)鍵問題。
對(duì)于熟練掌握這種對(duì)話的人來說,他們?cè)陂_口之前必須保證依次考慮過以下三個(gè)方面:
必須確保面對(duì)的是正確的問題;必須確保腦中的想法(即各種事實(shí)、說法和情緒),能幫助自己把對(duì)方視為和自己一樣的人而不是十惡不赦的壞蛋;必須學(xué)會(huì)通過重建事件經(jīng)過的方式控制自己的強(qiáng)烈情緒。