成功的CEO通常有很多品質(zhì)。但謙虛很少榜上有名。

    這并不是因?yàn)橹t虛的老板不成功。相反，這是因?yàn)槿藗兒苌侔阎t虛視為領(lǐng)導(dǎo)者身上可取的品質(zhì)。

    謙虛的人不夠堅(jiān)決且缺乏鼓勵(lì)他人的信心和能力。這種看法司空見慣。更甚者，有人把謙虛和軟弱等同起來。

    但在商界，現(xiàn)實(shí)的情況是，許多公司主管相同成功的同時(shí)也非常謙虛。

    這些CEO往往在幕后低調(diào)地工作。 因此，他們及其領(lǐng)導(dǎo)的公司得到曝光、報(bào)道和普遍關(guān)注的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)不及那些聲勢(shì)浩大、自以為是的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    2008年金融危機(jī)發(fā)生后，人們才認(rèn)清那些拿著巨額薪酬且自賣自夸的CEO造成了多么大的破壞。

    約翰·塞恩（John Thain）就是一個(gè)很有名的例子。在金融危機(jī)的高峰時(shí)期，他花了100多萬美元重新設(shè)計(jì)他的美林辦公室。

    時(shí)任雷曼兄弟總裁的理查德·福爾德（Richard Fuld）和美國最大房貸公司全國金融集團(tuán)的首席執(zhí)行官安吉羅·莫茲羅（Angelo Mozilo）成了高管薪酬過高的代名詞。

    在其2001年發(fā)表的專著《從優(yōu)秀到卓越》中，吉姆·柯林斯（Jim Collins）描述了謙虛如何使領(lǐng)導(dǎo)者更加出色地工作。然而，目前仍缺乏有力的實(shí)證研究支持這一觀點(diǎn)。雖然金融危機(jī)給人們帶來沉痛的教訓(xùn)，證據(jù)缺乏依舊如故。

    為了填補(bǔ)這一空白，同時(shí)為了駁斥那種認(rèn)為有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者必須強(qiáng)勢(shì)和專制的看法，我們進(jìn)行了針對(duì)性研究。自2010年此研究開始以來，我們?cè)L問了中國63個(gè)私營企業(yè)的CEO并調(diào)查了同他們一道工作的328名高層管理人員和645名中層管理人員。

    該研究涉及眾多行業(yè)（41%為制造業(yè)，59%為服務(wù)業(yè)或貿(mào)易行業(yè)），所涉企業(yè)的員工規(guī)模從不到100名到12000名以上不等。

    聚焦中國

    在此，我們要回答的第一個(gè)問題是，什么要選擇中國？

    首先，中國便于我們接觸大量企業(yè)和管理人員。

    在文化方面，中國現(xiàn)在處于一個(gè)有趣的階段：國外的價(jià)值觀正在深深地挑戰(zhàn)根深蒂固的傳統(tǒng)。

    中國文化需要領(lǐng)導(dǎo)者具有多種素質(zhì)。有時(shí)，這些素質(zhì)是自相矛盾的。首先，人們希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ο聦傩惺菇^對(duì)權(quán)力。其次，儒家和道家教育領(lǐng)導(dǎo)者要謙虛。

    最后，中國CEO們的工作足跡通常遍及外企、國企或本地私企等多種類型的企業(yè)，而不同類型的企業(yè)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，我們預(yù)計(jì)可以看到CEO的謙虛存在相當(dāng)大的差異。

    我們選擇了覆蓋上海以及浙江和江蘇部分地區(qū)的長(zhǎng)江三角洲經(jīng)濟(jì)區(qū)的中小私企，而不是國企，因?yàn)閲笾斜姸嗟闹卫韺蛹?jí)會(huì)使CEO做出的決策產(chǎn)生的影響變得模糊不清。

    該地區(qū)的中小企業(yè)面臨相對(duì)復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展意味著，這些公司通常擴(kuò)展速度很快，從而造成很多CEO自我膨脹。

    然而，盡管政府為經(jīng)濟(jì)注入了大量資金，但是對(duì)中小企業(yè)的控制和對(duì)國有企業(yè)的偏袒也不斷增加。這向中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)提供出了更高的要求。

    我們調(diào)查的企業(yè)的平均生存年限至少達(dá)14年。該時(shí)間段足以判斷企業(yè)的可持續(xù)性和評(píng)估其領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。很多企業(yè)是由它們的CEO創(chuàng)建的。

    謙虛的CEO的素質(zhì)

    當(dāng)我們采訪這些CEO以了解他們?nèi)绾慰创约杭捌涔芾斫?jīng)驗(yàn)和理念時(shí)，他們所處的環(huán)境向我們提供了寶貴的線索。

    懸掛學(xué)位證書的豪華辦公室、與名人的合影和展示的獎(jiǎng)項(xiàng)，彰顯自我。

    相反，一位成功經(jīng)營超市連鎖店的老板的辦公室看起來更像儲(chǔ)藏室，里面布滿了紙箱。

    這并不是說辦公室狹小凌亂的CEO更加謙虛或更加有效。但在此項(xiàng)研究中，辦公室的狀態(tài)表明該CEO對(duì)炫耀權(quán)力或權(quán)威無動(dòng)于衷。

    對(duì)高層和中層管理人員的調(diào)查有多種用途。這些調(diào)查用以確認(rèn)或反駁CEO的自我評(píng)價(jià)或我們的印象，并證明謙虛的CEO產(chǎn)生的涓滴效應(yīng)。

    總體而言，謙虛的CEO認(rèn)同有些事要高于自我。

    從本質(zhì)上講，謙虛的人不會(huì)拿自己同別人比較，因?yàn)楸容^可能導(dǎo)致過分自信或自卑。相反，他們相信自己的實(shí)力并且明白自己的弱點(diǎn)，而這能夠助其客觀地看待自我。

    與此同時(shí)，他們欣賞他人的實(shí)力和貢獻(xiàn)，并且虛心接受反饋和改進(jìn)意見。

    比如，一位受訪的CEO說道，自己的工作是“快樂的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，還有報(bào)酬?！?/p>

    謙虛的老板更加樂于學(xué)習(xí)，也更加樂于授教。

    那位超市的CEO有一個(gè)年輕的團(tuán)隊(duì)，對(duì)其相當(dāng)依賴，每天都等著他下命令。

    為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，該CEO減少了自己呆在辦公室的時(shí)間，迫使他的管理人員做決策。

    關(guān)鍵的是，高于私心的共同使命成為推動(dòng)謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者前進(jìn)的動(dòng)力。

    他們往往淡泊物質(zhì)享受，具有服務(wù)社會(huì)的廣闊視野，而這點(diǎn)常常催人奮進(jìn)。

    此類CEO在全球有個(gè)知名的例子。那就是健康食品超市的CEO約翰·麥基（John Mackey）。健康食品超市是美國一家食品連鎖店，曾領(lǐng)導(dǎo)有機(jī)食品運(yùn)動(dòng)并為人道地對(duì)待動(dòng)物制定標(biāo)準(zhǔn)。

    在我們的研究過程中，有位CEO說：“促使我創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力是，我認(rèn)為人必須要努力工作，回報(bào)社會(huì)。”

    授權(quán)的步驟

    我們的研究并非試圖證明CEO的謙虛和該公司取得的財(cái)務(wù)成功大小之間存在什么關(guān)系。相反，我們的研究旨在揭示謙虛的“黑匣子”并調(diào)查謙虛的CEO如何使用授權(quán)來管理其高層和中層經(jīng)理人。

    盡管授權(quán)已經(jīng)成了流行語，但實(shí)現(xiàn)授權(quán)卻并非易事。

    向員工授權(quán)需要各級(jí)管理人員統(tǒng)一對(duì)公司的使命、價(jià)值觀和目的的認(rèn)識(shí)。如若不然，授權(quán)可能會(huì)成為倉促之舉，從而造成缺乏協(xié)調(diào)、重復(fù)努力和災(zāi)難性后果。

    我們的研究表明，謙虛的CEO采用不同的方式為員工授權(quán)，提供平臺(tái)，使員工人盡其才。這與實(shí)施微觀管理的領(lǐng)導(dǎo)者大相徑庭。

    在他們的這種領(lǐng)導(dǎo)方式之下，高層管理團(tuán)隊(duì)變得樂于合作、分享信息、共同決策并為公司集體創(chuàng)建共同的愿景。

    同時(shí)，中層管理人員有了更大的自主權(quán)和團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，成為忠于職守和卓有成效的管理力量。

    無國界的世界

    過去的評(píng)論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力需要領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)影響力有強(qiáng)烈的欲望。但這種觀點(diǎn)忽視了其對(duì)立面，即：領(lǐng)導(dǎo)力亦取決于下屬是否接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。

    有研究表明，果敢領(lǐng)導(dǎo)者若缺乏對(duì)他人真正的關(guān)心會(huì)破壞其對(duì)下屬的影響力。我們的研究結(jié)果與該結(jié)論一致。

    與此同時(shí)，CEO的謙虛產(chǎn)生的積極影響引發(fā)了對(duì)有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備何種素質(zhì)進(jìn)行的全新思考。

    當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境動(dòng)蕩不安，復(fù)雜多變，且國界不斷消失，取得成功離不開團(tuán)隊(duì)合作和互相依靠。在這樣的環(huán)境中，謙虛的CEO可能會(huì)比那些認(rèn)為自己無所不知的CEO表現(xiàn)得更好。

    盡管我們的研究對(duì)象是中國的CEO，但是并沒有理由表明我們的研究結(jié)果不適用于其它國家和地區(qū)，因?yàn)椴还苌硖幒蔚?，謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)產(chǎn)生相同的授權(quán)效果。

    話雖如此，如果在不崇尚謙虛的美國等西方國家中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者開展類似的實(shí)證研究的話，謙虛可能會(huì)產(chǎn)生更多有趣的結(jié)果。

    我們還需要了解謙虛的CEO是否能夠?yàn)楣編碜吭降目?jī)效。盡管他們的員工更加兢兢業(yè)業(yè)、忠于職守且業(yè)績(jī)突觸，但是個(gè)人層面的結(jié)果并不能保證公司的表現(xiàn)。

    目標(biāo)定位和戰(zhàn)略實(shí)施是決定公司成敗的重要因素。了解謙虛的CEO是否以不同于自大的CEO的方式進(jìn)行目標(biāo)定位和戰(zhàn)略實(shí)施將非常有價(jià)值。

     完整的研究論文《謙虛的CEO如何為高層和中層管理人員授權(quán)？》由亞利桑那州立大學(xué)的Anne S. Tsui、Angelo J. Kinicki和David A. Waldman；喬治華盛頓大學(xué)的Zhixing Xiao和中國人民大學(xué)的Lynda Jiwen共同發(fā)表。本論文發(fā)表于《管理科學(xué)季刊》（Administrative ScienceQuarterly）。