“互聯(lián)網(wǎng)+”的內(nèi)涵即為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。但是,為什么要轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型的方向是什么?到底如何轉(zhuǎn)?而最核心的問(wèn)題是:同樣是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,有互聯(lián)網(wǎng)和沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)有什么不同?阿里研究院基于最新商業(yè)實(shí)踐觀察和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)研究,提出以下一些觀點(diǎn)與業(yè)界朋友商榷。
1、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)價(jià)值流的快速流動(dòng)
“流動(dòng)性”是理解整個(gè)商業(yè)世界秘密的一把鑰匙,“價(jià)值流”(Value Stream)能夠快速流動(dòng)是商業(yè)的本質(zhì)。價(jià)值流,指某個(gè)具體產(chǎn)品或服務(wù)從原材料到最終遞交客戶的所有環(huán)節(jié)和過(guò)程。價(jià)值流理論既適用于實(shí)物商品也可用于服務(wù)提供的分析。以服裝為例,價(jià)值流包括從棉花種植、棉花流通、紡紗織布、面輔料流通、打版設(shè)計(jì)、裁剪、縫制、分銷零售,直到客戶購(gòu)買(mǎi)的全流程。同樣對(duì)于服務(wù)類的Uber,其價(jià)值流則是從司機(jī)接單開(kāi)始,駕車(chē)到目的地,接到乘客按照行駛路線到達(dá)最終目的地,結(jié)束計(jì)費(fèi)的全過(guò)程?;ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)也遵循價(jià)值流分析方法。譬如,電商平臺(tái)的價(jià)值流是指從流量到成交的全部過(guò)程。
可悲的是,對(duì)幾乎所有的行業(yè),在價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程,90%以上的環(huán)節(jié)和時(shí)間都是不創(chuàng)造價(jià)值的。比如,原材料堆積在庫(kù)房,生產(chǎn)線上等待加工的半成品,成品從一個(gè)倉(cāng)庫(kù)搬移到另外一個(gè)倉(cāng)庫(kù),倉(cāng)庫(kù)里面為促銷而準(zhǔn)備的大批商品,電商平臺(tái)復(fù)雜的購(gòu)物路徑等等。如果企業(yè)能夠通過(guò)有效的價(jià)值流管理,讓價(jià)值更快速的傳遞,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就卓越,反而則糟糕。從這個(gè)角度說(shuō),流動(dòng)性就是賺錢(qián)的速率。流動(dòng)性就是賺錢(qián)的速率,可以直觀地反映為企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。Zara每件衣服的平均價(jià)格只有LV的1/5,但是前者的稅前利潤(rùn)率比后者還要高,這得益于Zara每年12次的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,而LV只有不到2次。國(guó)內(nèi)內(nèi)衣品牌“都市麗人”,做到78天的庫(kù)存周轉(zhuǎn)(同行業(yè)約為200天),就可以做到在服裝業(yè)整體低迷情況下,逆勢(shì)增長(zhǎng)。所有企業(yè)都?jí)粝胱非蟾呙?,但是真正企及卻需要很深的積累,而高周轉(zhuǎn)卻是轉(zhuǎn)變觀念的事情。套用一句股市的行話:高毛利率+高周轉(zhuǎn)是雙擊,而低毛利率+低周轉(zhuǎn)率則是雙殺。在高周轉(zhuǎn)的條件下,如果企業(yè)能做到高于行業(yè)平均的溢價(jià)當(dāng)然是錦上添花。
工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,福特從煉鋼到整車(chē)下線只需要120個(gè)小時(shí),而同期的歐洲車(chē)廠需要300個(gè)小時(shí)。IT時(shí)代, Zara從商品設(shè)計(jì)到上市不到2周。戴爾公司從客戶打電話到電腦裝上車(chē)只需要36個(gè)小時(shí)。價(jià)值流的快速流動(dòng)幫助這些公司攀登上同行業(yè)的頂峰。在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代,這些公司怎么做到??jī)r(jià)值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中,信息(數(shù)據(jù))流扮演關(guān)鍵作用,信息流牽動(dòng)物料流,進(jìn)而帶動(dòng)資金流。在管理信息方面,福特用人工來(lái)傳遞信息,豐田用看板的方式,戴爾和Zara則通過(guò)巨額投資SAP系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)??梢韵胂笤诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代,數(shù)據(jù)有可能在全鏈條低成本地打通,這勢(shì)必加速價(jià)值流更快的流動(dòng)、變現(xiàn),一大批企業(yè)有望脫穎而出。
2、而價(jià)值流的起點(diǎn),是客戶定義價(jià)值而非企業(yè)
工業(yè)時(shí)代偉大的企業(yè)大多是“火箭發(fā)射式”的企業(yè),即公司雇傭眾多聰明的頭腦,封閉式的秘密研發(fā),然后突然發(fā)布一項(xiàng)新產(chǎn)品或新服務(wù)。這是典型的由企業(yè)來(lái)定義價(jià)值的做法。但產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義,價(jià)值只能由最終用戶來(lái)確定,之前的企業(yè)雖然聲稱以消費(fèi)者為中心,但更多的是“有心無(wú)力”,沒(méi)有技術(shù)手段可以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。但互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)提供了與客戶對(duì)話溝通的工具和平臺(tái)。
由客戶來(lái)定義價(jià)值,第一要求與客戶對(duì)話,這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更容易實(shí)現(xiàn),比如通過(guò)建立“消費(fèi)者社區(qū)”,讓客戶反饋意見(jiàn),甚至鼓勵(lì)其參與到產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、品牌傳播中來(lái);第二要分析哪些價(jià)值是客戶愿意買(mǎi)單的,哪些不是。對(duì)于價(jià)值流過(guò)程中停滯、浪費(fèi)所造成的成本,客戶是不會(huì)買(mǎi)單的。比如,客戶不需要的產(chǎn)品功能的研發(fā)生產(chǎn)成本、為推廣滯銷產(chǎn)品花費(fèi)的營(yíng)銷成本??蛻糁辉敢鉃檫B續(xù)流動(dòng)的價(jià)值買(mǎi)單,因?yàn)檫@不僅必要還產(chǎn)生實(shí)際的價(jià)值。
3、轉(zhuǎn)型升級(jí)是新技術(shù)應(yīng)用、商業(yè)模式和組織方式“三位一體”的轉(zhuǎn)型
作為通用目的的重大技術(shù)革命,將引發(fā)商業(yè)模式和組織方式的革命化,而不單單是新技術(shù)的應(yīng)用。100多年前的電力革命,使得機(jī)械動(dòng)力不再稀缺,工廠可以24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn),首先帶來(lái)了生產(chǎn)方式的變革。手工作坊開(kāi)始被大批量流水線的福特制生產(chǎn)所取代,相應(yīng)地出現(xiàn)了泰勒制的組織方式(金字塔式的組織架構(gòu)、公司制),以及以廠商驅(qū)動(dòng)為主要特征的B2C商業(yè)模式。B2C商業(yè)模式可以概括為大批量生產(chǎn)+大眾營(yíng)銷(寶潔長(zhǎng)期都是世界最大的廣告主)+大規(guī)模銷售(如商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng))。
互聯(lián)網(wǎng)作為基礎(chǔ)設(shè)施的普及應(yīng)用正在引起類似的商業(yè)革命。傳統(tǒng)的金字塔式的組織架構(gòu)正在松動(dòng),平臺(tái)+個(gè)人(創(chuàng)客、小組)的新型組織模式正在崛起。組織的職能也在發(fā)生變化:管理轉(zhuǎn)向服務(wù)、控制轉(zhuǎn)向協(xié)同,激勵(lì)轉(zhuǎn)向賦能。商業(yè)模式方面,B2C正轉(zhuǎn)向C2B,即客戶驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式。迄今為止,大部分傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,還處在初級(jí)階段,更多的還是“賣(mài)貨思想”,即將互聯(lián)網(wǎng)看作是一個(gè)新增的“渠道”,其組織方式和商業(yè)模式都沒(méi)有發(fā)生根本性的改變。
4、轉(zhuǎn)型升級(jí)也是產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型,這導(dǎo)致“新縱向一體化企業(yè)”重現(xiàn)
戴爾公司CEO邁克爾.戴爾曾經(jīng)感慨到:“對(duì)手之所以很難和戴爾較量……就在于來(lái)自顧客的信息以各種方式通過(guò)制造加工又流向顧客那里,這種信息的協(xié)調(diào)方式只可能運(yùn)用于垂直一體化的企業(yè)之中?!币粋€(gè)完整的價(jià)值流涉及生產(chǎn)、配銷和銷售全部環(huán)節(jié),運(yùn)用價(jià)值流的方法一定要超出企業(yè)邊界,否則終將受制于上下游的制約。比如,電商服裝賣(mài)家想學(xué)Zara的“快時(shí)尚”模式,一定會(huì)受制于工廠的柔性化、快反能力;而工廠是否能快速交貨,又受制于面輔料供應(yīng)商;面輔料廠商又受制于印染廠的生產(chǎn)周期和批量情況。因此,讓價(jià)值流不要停滯下來(lái),需要產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)通力合作才能實(shí)現(xiàn)。
產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游所有環(huán)節(jié)都要為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)而改變。試想,一個(gè)傳統(tǒng)的服裝企業(yè),僅僅是在互聯(lián)網(wǎng)上賣(mài)貨,生產(chǎn)模式還是單一款式大批量生產(chǎn)、生產(chǎn)周期還是幾十天到數(shù)月,分銷模式還是“訂貨會(huì)”模式,如何能適應(yīng)市場(chǎng)需求變化?轉(zhuǎn)型又怎能成功?反之,零售端的變化也會(huì)倒逼分銷體系、生產(chǎn)制造模式去變革。我們確實(shí)也看到越來(lái)越多的品牌商,正在改變一年四次的訂貨會(huì),輔助以補(bǔ)貨制,像線下神店都市麗人、快魚(yú)等品牌,甚至直接用補(bǔ)貨制替代訂貨制。
產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型的前提是銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)與生產(chǎn)數(shù)據(jù)全程打通,高度協(xié)同。零售端用多品種、小批量(淺庫(kù)存)、快速交貨來(lái)捕捉市場(chǎng)需求,供應(yīng)鏈端根據(jù)不同SKU(單品)暢銷、平銷、滯銷實(shí)際需求情況進(jìn)行柔性化生產(chǎn),連續(xù)補(bǔ)貨;即使發(fā)現(xiàn)爆款也是多批次、小批量的連續(xù)生產(chǎn)補(bǔ)貨(我們看到“流”的狀態(tài)出現(xiàn)了),保證產(chǎn)品全生命周期內(nèi)不斷貨,同時(shí)也沒(méi)有過(guò)多庫(kù)存。同時(shí),倉(cāng)儲(chǔ)的地理布局也要盡量使價(jià)值流一次完成,比如,完全可以從工廠的產(chǎn)地倉(cāng)直接發(fā)貨給最終客戶,不要工廠發(fā)到品牌商倉(cāng)庫(kù)再折騰一次。要實(shí)現(xiàn)上述的局面,首先要轉(zhuǎn)變觀念,愿意彼此分享數(shù)據(jù)。但是,正是由于觀念問(wèn)題,導(dǎo)致溝通教育的成本很高,導(dǎo)致先進(jìn)模式的先行者只能在那些具有創(chuàng)新意識(shí),同時(shí)又在上下游有控制權(quán)的企業(yè)中出現(xiàn),新的“縱向一體化”的企業(yè)會(huì)重現(xiàn)。在企業(yè)對(duì)外協(xié)作、服務(wù)外包日益盛行的今天,這種做法可能會(huì)被認(rèn)為是走回頭路。但這就是先進(jìn)模式與落后意識(shí)沖突的結(jié)果。同時(shí),這種模式目的是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的真正協(xié)同,與上一輪縱向一體化浪潮的壟斷經(jīng)營(yíng)出發(fā)點(diǎn)截然不同。
5、在商業(yè)模式轉(zhuǎn)換中,對(duì)C2B最大的誤區(qū)在于定制和預(yù)售
C2B作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流商業(yè)模式已經(jīng)日漸清晰。但目前業(yè)界對(duì)C2B最大的誤解是局限為定制和預(yù)售模式。C2B,即客戶驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式,要點(diǎn)在于“客戶驅(qū)動(dòng)”,客戶決定賣(mài)什么?生產(chǎn)什么?生產(chǎn)多少?進(jìn)貨多少?賣(mài)多少?C2B可簡(jiǎn)單歸納為“客戶定義價(jià)值+SNS營(yíng)銷+拉動(dòng)式配送體系+柔性化生產(chǎn)”。大規(guī)模定制完全符合上述四條,并作為C2B的一種極端模式備受推崇,沒(méi)錯(cuò)。但這并不是全部,代表不了大多數(shù)的商業(yè)場(chǎng)景。
從戴爾開(kāi)始,到青島紅領(lǐng)、尚品宅配、索菲亞家居,所有能夠?qū)嵤┐笠?guī)?;ㄖ频墓ぷ髟矶际窍嗤ǖ?,即內(nèi)部部件的標(biāo)準(zhǔn)化和模組化,通過(guò)有限的組合來(lái)應(yīng)對(duì)外部需求個(gè)性化。但是,并非所有的商品和服務(wù)都可以內(nèi)部模組化,比如服裝領(lǐng)域的時(shí)裝、家居行業(yè)的實(shí)木家具,以及更多的不需要客戶直接參與設(shè)計(jì)的行業(yè)。大多數(shù)時(shí)候,消費(fèi)者只是表達(dá)喜歡和不喜歡,并沒(méi)有能力直接參與設(shè)計(jì)研發(fā),并不需要定制化生產(chǎn)。在更普遍意義的商業(yè)場(chǎng)景中,消費(fèi)需求呈現(xiàn)長(zhǎng)尾市場(chǎng)。我們來(lái)畫(huà)一幅商業(yè)需求的頻譜圖:福特的T型車(chē)作為需求的一端(或者IPhone手機(jī)),完全個(gè)性化定制商品在另外一端。除了最左側(cè)的極端情況,大部分的需求都需要多品種、多款式的商品去滿足。例如,喜歡某一款式的有幾十個(gè)人,喜歡另外一個(gè)款式的可能有幾萬(wàn)人、幾十萬(wàn)人。在這里,區(qū)別B2C還是C2B不是看批量的大小、品類的多少,而是看商業(yè)邏輯。只要是以消費(fèi)者需求為中心,以實(shí)際需求驅(qū)動(dòng)型的商業(yè)模式就是C2B模式。進(jìn)一步講,即使是對(duì)單一品種最終銷量幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)的“爆款”如果采用客戶定義價(jià)值,配以拉動(dòng)式配送體系和柔性生產(chǎn),也是非常完美的C2B模式。因此,對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言,除了營(yíng)銷端的重塑之外,更重要的是改造供應(yīng)鏈系統(tǒng),即由“推式供應(yīng)鏈”改為“拉動(dòng)式供應(yīng)鏈”。即用更多商品品種去測(cè)試市場(chǎng),然后根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際需求,來(lái)決定生產(chǎn)什么?生產(chǎn)多少?補(bǔ)多少貨、買(mǎi)給誰(shuí)?供需匹配的結(jié)果是,每一個(gè)人的特定需求都能夠得到滿足。
6、關(guān)于未來(lái)組織,“大平臺(tái)+小前端”已初具形態(tài)
無(wú)論是整個(gè)社會(huì)層面,還是單個(gè)企業(yè)層面,“大平臺(tái)+小前端”的組織形態(tài)已具雛形。在社會(huì)層面,全球前十大互聯(lián)網(wǎng)公司都是平臺(tái)型或具備開(kāi)放平臺(tái)特征的企業(yè)。例如,淘寶網(wǎng)、eBay等企業(yè),以平臺(tái)方式提供信息、支付、信用、云計(jì)算、物流等一系列基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù),支持?jǐn)?shù)百萬(wàn)小微企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)業(yè)者,開(kāi)創(chuàng)了“巨型平臺(tái)+小微企業(yè)”的先河。本地生活服務(wù)方面,Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)上將每個(gè)司機(jī)、美甲師、廚師、保姆“去組織化”,進(jìn)而激發(fā)為一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體,而平臺(tái)則提供信息對(duì)接、信用評(píng)價(jià)、支付結(jié)算、后勤保障、教育培訓(xùn)等支撐服務(wù)。
更為重要的是企業(yè)內(nèi)部的變化,正在朝著海爾提出的“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)業(yè)化”方向發(fā)展。海爾提出的企業(yè)平臺(tái)化,就是打破原有的科層制體系,改變上級(jí)管理下級(jí)的模式,轉(zhuǎn)變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)”的孵化器,而8萬(wàn)名員工則轉(zhuǎn)變?yōu)?000多個(gè)小微的自主經(jīng)營(yíng)體。另一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個(gè)高度靈活的“小組制”來(lái)應(yīng)對(duì)外部需求的復(fù)雜性。太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事,無(wú)論小組制還是員工創(chuàng)客,都可以看做是發(fā)軔于德魯克的“聯(lián)邦分權(quán)制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有價(jià)值的思考是,這一切變革在互聯(lián)網(wǎng)條件下有什么不同?答案還是數(shù)據(jù)和信息的更低成本的傳遞、共享,使得各類資源更容易地賦能給前端組織,進(jìn)而推動(dòng)“平臺(tái)+個(gè)人”的組織模式能大行其道。更本質(zhì)的問(wèn)題,這種組織變革的目的是什么?還是回到價(jià)值流分析上。可以想象,服裝、家具、生鮮食品、珠寶等不同種類的商品其價(jià)值流(從原材料到客戶最終購(gòu)買(mǎi))是迥然不同的;同一商品下,不同品種的價(jià)值流也是不一樣的(例如,沙發(fā)與書(shū)架)。傳統(tǒng)的部門(mén)職能制已經(jīng)阻礙了價(jià)值的流動(dòng)性,而阿米巴形式下的小組制從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流到銷售全流程負(fù)責(zé),可以保障每一款式的價(jià)值流動(dòng)更順暢和快速。
7、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)必須“系統(tǒng)思考”,而不是局部?jī)?yōu)化
世界從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣連為一個(gè)整體。無(wú)論是產(chǎn)供銷一體化轉(zhuǎn)型,還是技術(shù)、組織與商業(yè)模式的“三位一體”轉(zhuǎn)型企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中必須系統(tǒng)思考。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng),有研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等多個(gè)組成部分,系統(tǒng)思考要求摒棄“局部?jī)?yōu)化”的思想。企業(yè)各方面績(jī)效改善一定是系統(tǒng)改變的結(jié)果,但是并非所有的改變能推動(dòng)系統(tǒng)的改善。例如,近年來(lái),一些傳統(tǒng)企業(yè)為追求低勞動(dòng)力成本,外遷產(chǎn)能到東南亞或中西部而遠(yuǎn)離國(guó)內(nèi)消費(fèi)地,導(dǎo)致交貨周期拉長(zhǎng);工廠采取自動(dòng)化設(shè)備,大大提高了產(chǎn)能,但是市場(chǎng)需求不足導(dǎo)致庫(kù)存增加等問(wèn)題。同時(shí),系統(tǒng)思考也要求突破企業(yè)邊界,按照整個(gè)產(chǎn)品來(lái)思考。如果每個(gè)企業(yè)只從自己角度考慮很容易走偏,導(dǎo)致價(jià)值流阻塞。
系統(tǒng)思考要求企業(yè)審視價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié),聚焦在能提高整體產(chǎn)出,牽一發(fā)而動(dòng)全身的環(huán)節(jié)上。對(duì)于大部分傳統(tǒng)企業(yè)而言,互聯(lián)網(wǎng)作為廣域的連接工具,更大的改造環(huán)節(jié)在跨企業(yè)的供應(yīng)鏈上。供應(yīng)鏈不僅是保證價(jià)值流能流動(dòng)起來(lái),而且對(duì)于營(yíng)銷端增加顧客的吸引力,降低流量成本具有重要作用。
8、快速反應(yīng)比試圖去預(yù)測(cè)市場(chǎng)更重要
很多傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式是以預(yù)測(cè)市場(chǎng)為基點(diǎn)的?;趯?duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)來(lái)研發(fā)新產(chǎn)品,安排產(chǎn)能、做倉(cāng)儲(chǔ)布局。但是,市場(chǎng)需求是變化莫測(cè)的,以預(yù)測(cè)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的商業(yè)模式存在極大風(fēng)險(xiǎn)。即使在大數(shù)據(jù)條件,準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)也是一件很不靠譜的事情,定律總會(huì)出現(xiàn),特別是在一個(gè)局部市場(chǎng)。比如,下個(gè)月杭州真絲碎花連衣裙的需求是多少?世界上需求最穩(wěn)定的商品只有食鹽。大家電等的市場(chǎng)需求雖然相對(duì)平穩(wěn),但大數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度也只能達(dá)到70%左右。對(duì)于絕大多數(shù)的商品和服務(wù),需求是波動(dòng)的。基于需求預(yù)測(cè)的商業(yè)模式帶來(lái)的后果是經(jīng)常是產(chǎn)能不足或過(guò)剩,產(chǎn)品滯銷或斷貨。因此,企業(yè)建立一種彈性的、快速滿足市場(chǎng)需求的能力至關(guān)重要。例如,對(duì)于大多數(shù)消費(fèi)品企業(yè)來(lái)說(shuō),去測(cè)試市場(chǎng)而不要去預(yù)測(cè)市場(chǎng),同時(shí)根據(jù)真實(shí)的市場(chǎng)需求,快速生產(chǎn)、快速配送、快速銷售。這時(shí)候,生產(chǎn)成本高一點(diǎn)、物流配送成本多一些并不十分重要,在更高的折扣區(qū)間把商品銷售出去完全可以Cover這些成本。因此,你不難理解為什么Zara依然把50%的產(chǎn)能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙,不惜用飛機(jī)把商品運(yùn)送到全球各地的店鋪去。
9、商業(yè)關(guān)系由價(jià)值鏈向價(jià)值網(wǎng)演化
傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣講價(jià)值鏈,喜歡做價(jià)值鏈的主導(dǎo)者,這背后隱含著“控制”的思想,通過(guò)榨取價(jià)值鏈上下游企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。但在互聯(lián)網(wǎng)條件下,價(jià)值鏈會(huì)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)演化,合作伙伴之間通過(guò)數(shù)據(jù)和信息分享,形成網(wǎng)狀連接關(guān)系,居于商業(yè)中心,同時(shí)掌握主導(dǎo)權(quán)的只有客戶一個(gè)角色。
在電商領(lǐng)域,越來(lái)越多的企業(yè)選擇第三方合作伙伴。比如,第三方倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)商出現(xiàn),就要求品牌商與倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)商分享商品、訂單和客戶數(shù)據(jù),以便他們更好地協(xié)同。杭州的一家農(nóng)產(chǎn)品電商,將對(duì)供貨商、物流服務(wù)商、客服水平的考核權(quán)轉(zhuǎn)交給客戶:客戶通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量、發(fā)貨速度、包裝是否破損、糾紛解決情況等的評(píng)價(jià),對(duì)這些服務(wù)商進(jìn)行直接考核。在這種模式下,商業(yè)關(guān)系已經(jīng)在發(fā)生本質(zhì)性變化。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型是百年一遇技術(shù)變革下的宏大命題,這一進(jìn)程才剛剛開(kāi)始,相關(guān)的思考和論述也需要不斷迭代更新。這方面,偉大的企業(yè)家是變革大潮的弄潮兒,所有那些經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè),都有可以借鑒的閃光之處。我們相信,無(wú)論線上線下,商業(yè)的本質(zhì)是一樣的,需要思考的是以互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)為代表的新一輪技術(shù)革命到底帶來(lái)那些深刻的變化。我們也愿意與業(yè)界朋友攜手一起探討傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型之道。