一個(gè)完整的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，排除運(yùn)營的因素，成功的關(guān)鍵有三：

1、源于業(yè)務(wù)真實(shí)需求的學(xué)習(xí)項(xiàng)目

2、正確的內(nèi)容框架

3、符合技能發(fā)展規(guī)律的學(xué)習(xí)過程管道

下面簡要說明這三個(gè)因素：

一、學(xué)習(xí)項(xiàng)目的選擇

1、剛性需求。有效的學(xué)習(xí)項(xiàng)目應(yīng)該選擇剛性學(xué)習(xí)需求，選擇“不學(xué)會(huì)死”的項(xiàng)目。比如不學(xué)會(huì)如何實(shí)現(xiàn)年度業(yè)績?cè)鲩L50%就不能在公司呆下去。還比如，不能做到一個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，業(yè)績考核會(huì)降級(jí)。

2、我是唯一供應(yīng)商的選擇。某個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，學(xué)習(xí)發(fā)展部門是唯一的供應(yīng)商，能與業(yè)務(wù)的實(shí)際緊密結(jié)合，為業(yè)務(wù)需求方定制，這樣的項(xiàng)目值得選擇。如果外部第三方有標(biāo)準(zhǔn)的解決方案能滿足業(yè)務(wù)需求，這樣的學(xué)習(xí)項(xiàng)目不值得開發(fā)和設(shè)計(jì)。

舉兩個(gè)典型的場景：

1、分公司總經(jīng)理的培養(yǎng)。這個(gè)需求CEO親自關(guān)心，也的確是分公司業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。但這個(gè)項(xiàng)目最好不好選擇，因?yàn)閷W(xué)習(xí)對(duì)分公司總經(jīng)理培養(yǎng)來說，收效甚微，也就是學(xué)習(xí)對(duì)于分公司總經(jīng)理的發(fā)展并不是剛性需求。

2、經(jīng)不起追問的培養(yǎng)項(xiàng)目。如果在追問下業(yè)務(wù)沒有回音，這樣項(xiàng)目就不用再過問。

二、內(nèi)容框架的產(chǎn)生

大體上，業(yè)務(wù)框架的產(chǎn)生大體上有5步：

1、傾聽業(yè)務(wù)的聲音（voice of Business）。注意，這里不是業(yè)務(wù)的培訓(xùn)指令。

2、探索業(yè)務(wù)的問題和需求。原因探索。

3、問題診斷。這里要熟悉業(yè)務(wù)。

4、方法論的選擇。這里要有研究能力。

5、學(xué)習(xí)內(nèi)容診斷。這里需要整合應(yīng)用情境和方法論，即在方法論上添加具體應(yīng)用情境的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

這里使用平安大學(xué)的一個(gè)案例：平安整合深發(fā)展的文化整合。

1、VOB。要文化培養(yǎng)，向深發(fā)展員工宣揚(yáng)激進(jìn)增長業(yè)績的文化價(jià)值觀和行為。

2、探索問題。深發(fā)展的員工抵觸平安收購，認(rèn)為平安在進(jìn)行組織清洗。問題是業(yè)績指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出深發(fā)展之前的模式，完成不了要淘汰，同時(shí)，深發(fā)展的員工不具備這樣的增長能力。

3、問題診斷。發(fā)展深發(fā)展員工業(yè)績快速增長的技能。要點(diǎn)：（1）聚焦在一個(gè)主題，解決一個(gè)問題；（2）要解決什么問題，關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)真正的問題。

4、方法論的選擇。麥肯錫價(jià)值樹

5、行動(dòng)診斷。平安快速增長的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因子框架

三、基于學(xué)員學(xué)會(huì)的學(xué)習(xí)發(fā)展管道設(shè)計(jì)

這里引用一下學(xué)習(xí)發(fā)展管道pipeline，也是我“知習(xí)行”的設(shè)計(jì)框架。這個(gè)模型大體是：

大白話就是：自?。ㄎ也粫?huì)）--激勵(lì)（我想學(xué)）--學(xué)習(xí)并學(xué)會(huì)--實(shí)踐--實(shí)踐內(nèi)化習(xí)慣

主要的設(shè)計(jì)方法如下：

以上，希望對(duì)您有幫助。