培訓(xùn)常常會讓人感覺沒有效果，甚至部分干部認(rèn)為沒有必要開展培訓(xùn)，只需要干就可以了，并美其名曰工作中鍛煉。這就需要我們認(rèn)真分析培訓(xùn)無效的原因。

首先，從學(xué)習(xí)循環(huán)的角度來講，一個有效的學(xué)習(xí)需要完成四個環(huán)節(jié)，即：需求識別、開展學(xué)習(xí)、工作實踐、反思（見圖1）。而培訓(xùn)工作往往聚焦于前兩個環(huán)節(jié)，培訓(xùn)后的實踐和反思需要人力資源管理措施的跟進(jìn)才會起到作用，而后兩個環(huán)節(jié)非培訓(xùn)工作所能及，這就導(dǎo)致了培訓(xùn)工作往往失效。

其次，從人才培養(yǎng)角度來講，人的能力提升70%靠工作實踐、20%靠與人的交流溝通，10%是與培訓(xùn)有關(guān)，這也導(dǎo)致了上述所說的培訓(xùn)無用論的出現(xiàn)。但是培訓(xùn)無用論最大的問題是沒有看到培訓(xùn)的價值就在于這個10%是關(guān)鍵的10%。正因為有了培訓(xùn)，員工成長的速度才可以加快。這也是培訓(xùn)的真正價值所在。也正是因為培訓(xùn)，員工才可以學(xué)到新知識新技能，才可以將新的事務(wù)引入到企業(yè)經(jīng)營中來促使企業(yè)經(jīng)營的改善。埋頭于實踐，盡管可以獲得新知，但是對于競爭日趨激烈的經(jīng)營環(huán)境而言，速度還是太慢。

第三，從組織環(huán)境角度來看，也有多種因素影響著培訓(xùn)效果在實踐中的轉(zhuǎn)化（見圖2）。

從上圖來看，影響培訓(xùn)效果的因素有6大因素，涉及到個體、社會、組織系統(tǒng)三個層面，這三個層面從動力和能力兩個角度影響著員工個體對所接受的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行實踐應(yīng)用。如果沒有應(yīng)用實踐，那么學(xué)習(xí)的循環(huán)就無法完成，因此培訓(xùn)就會無效。

第四，從需求層面來講，個體比較關(guān)注于自身工作所需要的知識技能，而從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人角度來講，更多則關(guān)注的是戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的問題。兩者的角度有錯位，而傳統(tǒng)的培訓(xùn)更多是關(guān)注員工個體的知識技能，雖然這些也都會支持到業(yè)務(wù)問題的解決，但是不夠直接，加上培訓(xùn)效果顯現(xiàn)的滯后效應(yīng)，從而造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對培訓(xùn)工作效果認(rèn)知上產(chǎn)生偏差，即培訓(xùn)工作沒有多大用處。這是另一種培訓(xùn)“無效”。

現(xiàn)代的培訓(xùn)技術(shù)則能更直接的將培訓(xùn)過程與問題解決過程相結(jié)合起來，從而為業(yè)務(wù)問題解決提供知識、方法，使培訓(xùn)效果體現(xiàn)更為直觀。但是中國現(xiàn)代工業(yè)化起步晚，許多企業(yè)培訓(xùn)等同于學(xué)校的教育，培訓(xùn)方式方法還基于傳統(tǒng)的課堂灌輸式，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營需要和成人學(xué)習(xí)特點，客觀上也造成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工對培訓(xùn)效果的不認(rèn)可。

通過以上分析，我們可以看到，如果要提升培訓(xùn)有效性與針對性，則需要從全面的系統(tǒng)的角度來開展工作，才能真正達(dá)到目標(biāo)，也就是說要進(jìn)行全面培訓(xùn)體系建設(shè)。

培訓(xùn)與人力資源管理的關(guān)系

全面培訓(xùn)體系的構(gòu)建需要考慮人力資源管理的關(guān)系，人力資源管理水平的高低，直接影響著培訓(xùn)的質(zhì)量。如圖3所示：

人力資源管理的招聘、績效、能力評估和人才培養(yǎng)等模塊的工作為培訓(xùn)需求的識別提供了信息輸入支持，而員工勝任與發(fā)展模塊如果能與培訓(xùn)相連動的話又能為培訓(xùn)后的應(yīng)用、激發(fā)員工學(xué)習(xí)積極性提供了制度性保障。從某種程度上來說，培訓(xùn)工作水平的高低與人力資源管理息息相關(guān)。

培訓(xùn)與戰(zhàn)略的關(guān)系

戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人才培養(yǎng)方向，也決定了企業(yè)今后要加強的知識技能領(lǐng)域重點。因此培訓(xùn)如果要能支撐到戰(zhàn)略的話，則需要緊緊圍繞戰(zhàn)略來開展。企業(yè)戰(zhàn)略是培訓(xùn)工作方向的龍頭，而培訓(xùn)則培養(yǎng)員工具備適應(yīng)戰(zhàn)略需要的工作技能，達(dá)到支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。

而要實現(xiàn)這種支撐作用，一支專業(yè)化的培訓(xùn)隊伍則是必不可少的。同時，要滿足這種戰(zhàn)略性的需求，則需要培訓(xùn)資源的支持。這種資源在硬件設(shè)施上體現(xiàn)為財力投入、硬件設(shè)施等，軟件上則體現(xiàn)為師資、課程、案例、方法等，而要做到針對性，對企業(yè)的本身的知識經(jīng)驗總結(jié)就必不可少。

全面培訓(xùn)體系設(shè)計

通過以上分析，全面的培訓(xùn)體系設(shè)計要區(qū)別于傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系。傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系聚焦于培訓(xùn)運營、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師資等領(lǐng)域，它無法做到激發(fā)員工學(xué)習(xí)積極性、建立與業(yè)務(wù)的強相關(guān)等目標(biāo)。這就好比是餐館做菜，光考慮怎么把菜做好，而不考慮怎么讓大家來吃，而且吃了還想吃是不行的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系更多是考量如何將菜做好的問題。全面的培訓(xùn)體系則是兩方面兼顧，考慮如何打通培訓(xùn)與人力資源管理、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)相通的渠道，還要考慮培訓(xùn)隊伍的建設(shè)問題。全面培訓(xùn)體系框架見圖4：

全面培訓(xùn)體系構(gòu)建策略

對于集團(tuán)型企業(yè)而言，下屬有眾多分子公司，每個公司可能都有自己較為獨特的運營體系，如何將這些千差萬別的子公司統(tǒng)一到一個旗幟下且又不傷害其獨立性，對于每一個想要構(gòu)建培訓(xùn)體系的企業(yè)而言都是要慎重考慮的。在此，我們借鑒了質(zhì)量體系貫標(biāo)經(jīng)驗，并考慮培訓(xùn)體系的建設(shè)非一朝一夕之功，需要逐步的構(gòu)建與完善，因此，我們將人力資源成熟度理論、國際跨國汽車巨頭的現(xiàn)場管理診斷的方式方法以及本企業(yè)內(nèi)外多年的培訓(xùn)實踐結(jié)合起來，提出了培訓(xùn)體系成熟度模型，依據(jù)全面培訓(xùn)體系理論，從培訓(xùn)文化、培訓(xùn)組織、培訓(xùn)資源、項目運營四個方面（圖5）構(gòu)建分階段構(gòu)建全面培訓(xùn)體系。

培訓(xùn)文化是指引導(dǎo)組織內(nèi)全體員工重視學(xué)習(xí)與分享，積極參與培訓(xùn)的管理措施，這與人力資源管理密切相關(guān)；培訓(xùn)組織是指保證培訓(xùn)體系能順利運作的組織機構(gòu)與人員的管理措施；培訓(xùn)資源則是指保證培訓(xùn)需求能被滿足的課程、師資等資源開發(fā)與管理措施；項目運營指確保培訓(xùn)項目立項、設(shè)計、實施、評估、改進(jìn)等的管理措施。培訓(xùn)組織、培訓(xùn)文化、培訓(xùn)資源本身都是為支持項目運營服務(wù)，最終實現(xiàn)人才培養(yǎng)、支撐戰(zhàn)略和推進(jìn)業(yè)務(wù)的目標(biāo)。

人力資源管理成熟度

人力資源管理成熟度理論于1995年發(fā)源于IT行業(yè)，最后在實踐中不斷完善并被推廣應(yīng)用到多個行業(yè)。人力資源成熟度依據(jù)人力資源管理發(fā)展成熟規(guī)律將人力資源管理分為五個階段，最開始為初始級，此時是沒有多少人力資源管理活動，第二個階段為已管理級，此時強調(diào)對人員的管理；第三個階段為已定義級，強調(diào)對技能的管理；第四個階段為可預(yù)測級，強調(diào)組織能力的管理，最高的一個階段為優(yōu)化級，強調(diào)對人力資源管理制度的變更及持續(xù)優(yōu)化管理。具體見下表。

人力資源管理成熟度認(rèn)為每一個階段都是下一個發(fā)展階段的基礎(chǔ)，并且只有上一個等級完成后才可以進(jìn)入到下一個等級。

培訓(xùn)體系成熟度理論

由于培訓(xùn)工作水平依賴于人力資源管理水平，因此，培訓(xùn)體系的發(fā)展成熟也需要依據(jù)人力資源成熟度來分階段構(gòu)建。具體見圖6：

在管理級階段，培訓(xùn)是基于有序的管理目標(biāo)來開展的；在定義級，由于人力資源管理對員工工作技能作出了定義與管理，培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)也由此開始建立，培訓(xùn)工作應(yīng)更具有針對性與有效性，此時應(yīng)強調(diào)通過員工技能的培養(yǎng)來對戰(zhàn)略與績效的支持實現(xiàn)，也就是基于戰(zhàn)略與績效的培訓(xùn)。在預(yù)測級，由于企業(yè)對有效完成工作任務(wù)過程中的知識與技能進(jìn)行了收集與管理，也就是說企業(yè)進(jìn)行了知識管理，同時信息化技術(shù)的發(fā)展，使得培訓(xùn)得以建立在信息化的知識管理基礎(chǔ)上開展，每一個培訓(xùn)項目都是經(jīng)過實踐檢驗被證明有效，而且與業(yè)務(wù)流程嵌套在一起，工作學(xué)習(xí)不再分開，此時的培訓(xùn)效果是可以預(yù)測的。

由于每個成熟度級別上的工作內(nèi)容、具備的基礎(chǔ)不同，因此，對于培訓(xùn)部門而言，扮演的角色也會不同，具體如下表：

培訓(xùn)體系成熟度模型

將理論轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的實踐，需要構(gòu)建模型與操作細(xì)則。因此，基于以上理論，我們構(gòu)建了培訓(xùn)體系成熟度模型大的框架，見圖7

培訓(xùn)體系成熟度模型分別由培訓(xùn)工作領(lǐng)域構(gòu)成，每個領(lǐng)域下面又可以拆解為若干培訓(xùn)工作子模塊，而每個子模塊都有自己的功能目標(biāo)。為了支撐子模塊功能目標(biāo)的實現(xiàn)，則需要一些具體的可測量和實施的細(xì)則。細(xì)則又分為兩類：一是制度類的；二是實施類的。制度類的則是在企業(yè)的制度中要作出明確規(guī)定的；實施類的是指制度上不必要規(guī)定，但是在實踐中常采用的措施。

同時，培訓(xùn)體系成熟度模型還包含有評估方法，以指導(dǎo)企業(yè)針對這些細(xì)則來對自身培訓(xùn)體系進(jìn)行衡量。這樣，培訓(xùn)體系成熟度模型就變成了企業(yè)體系建設(shè)的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，用于企業(yè)培訓(xùn)體系的衡量與建設(shè)。

培訓(xùn)體系成熟度模型共設(shè)26個子模塊，共140項細(xì)則，分公司、事業(yè)部、工廠三個層面進(jìn)行規(guī)定。培訓(xùn)成熟度子模塊構(gòu)成見下表：

評估及應(yīng)用

培訓(xùn)體系成熟度評估基于每個細(xì)則的執(zhí)行程度進(jìn)行評估。執(zhí)行程度分四個等級：完全執(zhí)行、大部分執(zhí)行、部分執(zhí)行和沒有執(zhí)行，并賦予相應(yīng)的分值，使對培訓(xùn)體系成熟度的衡量以量化的方式進(jìn)行呈現(xiàn)。在總體培訓(xùn)體系成熟度評估得分上，按下述公式展示：

在評估上，強調(diào)證據(jù)鏈的完整性，證據(jù)分直接證據(jù)、簡接證據(jù)和認(rèn)定的證據(jù)三種類型，要求每個單位自評時就要說明每個細(xì)則的評定有哪些證據(jù)類型可以支持到該細(xì)則的評估，并且要說明這些證據(jù)的具體內(nèi)容是什么，在細(xì)則執(zhí)行上存在哪些不足和優(yōu)點。這樣防止各單位在自行評估過程中出于夸大自身成績或害怕上級評價的心理而虛報自身培訓(xùn)體系完善度，保證了客觀性。

在應(yīng)用上，我們將培訓(xùn)體系成熟度評估結(jié)果應(yīng)用于各單子公司的培訓(xùn)體系建設(shè)課題發(fā)現(xiàn)與解決中，如下圖所示。各子公司的培訓(xùn)體系建設(shè)的長短板一目了然，可以根據(jù)自己的實際來選擇改善點。

由于培訓(xùn)體系成熟度細(xì)則只規(guī)定企業(yè)要做什么，而不規(guī)定企業(yè)應(yīng)該怎么做，同時體系建設(shè)課題由各子公司依據(jù)評估結(jié)果來自行設(shè)定，這樣就給了各子公司發(fā)揮的空間，可以依據(jù)自身實際狀況來開展工作而不必千人一面，保持了極大的靈活性。

另外一方面，公司也可以依托培訓(xùn)體系成熟度模型的應(yīng)用，收集整理各子公司的優(yōu)秀經(jīng)驗，并在歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上補充進(jìn)培訓(xùn)體系成熟度模型中，在各子公司使用的過程中，達(dá)到推廣公司內(nèi)各企業(yè)知識經(jīng)驗交流共享作用，促進(jìn)整體工作水平的提升。

全面培訓(xùn)體系建設(shè)是從系統(tǒng)的角度來考慮培訓(xùn)工作水平提升問題，改變了以往頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的思路，在具體的應(yīng)用上，以培訓(xùn)體系成熟度模型為平臺，達(dá)成理論與實踐的有機統(tǒng)一，具有很強的應(yīng)用與推廣價值。