一、推動老板參與組織變革

格力許總，講了一個笑話，他曾遇到過一個老板，他和對方說了半天人力資源的作用沒效果，結(jié)果一個政府市長的兒子（英國留學(xué)回來，人力資源專業(yè)）在聚會的時候和該老板說人力資源的作用，他全聽進(jìn)去了，回來還在公司的會議上大講特講。

秘書長肖幫主也坦言，此前一朋友跟公司領(lǐng)導(dǎo)談人力資源管理，公司領(lǐng)導(dǎo)直接一句，你不用和我談管理，這個我比你懂。

這是一個現(xiàn)狀，多數(shù)中國人都是好面子的，能承認(rèn)自己不足，虛心納諫的領(lǐng)導(dǎo)還是少數(shù)。小編就碰到過一個領(lǐng)導(dǎo)，號稱自己10年就是專家，可以出書立傳了。在如今這樣一個快速變革的年代，講這樣話的人，本身就是“專家”了。

不能指望老板拍著你的肩膀跟你說，你是人力資源管理專家，我要跟你學(xué)。那估計(jì)只有在夢里。但如果人力資源部經(jīng)理在老板眼里的專業(yè)度受到質(zhì)疑，我想，作為自身，我們首先就要反省了，是否跟老板的溝通出了問題。懷才不遇，只能說你不夠主動，沒有坦露胸懷。

很贊同中集吳總所說：人力資源總監(jiān)在整個人力資源的供應(yīng)鏈條中，應(yīng)起到主導(dǎo)作用，關(guān)鍵的環(huán)節(jié)不能缺少你，否則，你在鏈條中的作用將大打折扣。要將領(lǐng)導(dǎo)納入你的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并讓你的戰(zhàn)略合作伙伴去跟領(lǐng)導(dǎo)溝通。

大唐合盛的鐘總認(rèn)為，人都是喜歡相信側(cè)聽的東西，對正面講的東西很有抵觸心理。就像買東西，導(dǎo)購員給你說這東西怎么怎么好，還不如他鄰居和你說下這東西不錯。所以想老板進(jìn)行組織架構(gòu)變革，直接去說，還不如找到關(guān)鍵的相關(guān)利益者，讓這個利益者去和老板提，比你說管用。

小編以為，不定期的發(fā)送一些人力資源管理資訊給老板，做老板身邊關(guān)鍵人物的思想工作，安排老板外出考察或者參加高層研討會，引進(jìn)外部咨詢公司，讓老板多聽聽外面的洋經(jīng)，對于改換思路，開啟變革很有裨益。

樹立良好的企業(yè)文化，做好員工思想溝通，在堅(jiān)持企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大方向下，兼顧各方利益，細(xì)化變革方案，多與領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭取更多盟友，如果必須做出取舍，幫老板找好理由，因?yàn)闆]有人喜歡做惡人。

二、分工協(xié)作打造組織活力

公司高層根據(jù)公司戰(zhàn)略，制訂了組織架構(gòu)調(diào)整的策略，那么企業(yè)中層，各部門的負(fù)責(zé)人，要做的就是執(zhí)行。這也是組織變革的關(guān)鍵點(diǎn)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的、依據(jù)、策略、構(gòu)成要素要求決定企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的責(zé)任人就是公司、各部門的負(fù)責(zé)人。事實(shí)上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是每個管理者都應(yīng)該具備的管理技能，管理者必須把復(fù)雜的事情簡單化，這樣才會在布置任務(wù)時指令明確、便于下屬理解和執(zhí)行。把復(fù)雜的事情簡單化首先就必須通過組織結(jié)構(gòu)管理，運(yùn)用分責(zé)、分權(quán)的策略來實(shí)現(xiàn)專業(yè)的職能化分工。

如果這個問題只是簡單的交給了人力資源部來負(fù)責(zé)，那么首先這項(xiàng)工作就已經(jīng)責(zé)任和權(quán)力不匹配了。因?yàn)槿肆Y源部負(fù)責(zé)人是不可能對企業(yè)的研產(chǎn)供銷等經(jīng)營活動負(fù)責(zé)，當(dāng)然也不能越俎代庖去設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)了。必須拉動部門負(fù)責(zé)人參與變革管理進(jìn)程。

三、人力資源經(jīng)理在組織架構(gòu)管理中的專業(yè)價值

人力資源經(jīng)理人在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理中的專業(yè)價值——運(yùn)用專業(yè)的方法、工具去評估各級管理者的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)或管理現(xiàn)狀。主要的診斷維度一般有以下五個：

1）對組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性做評估。戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略是用來反映企業(yè)核心競爭力，如公司要在產(chǎn)品的研發(fā)上領(lǐng)先，那么研發(fā)的組織架構(gòu)必須包含基礎(chǔ)研發(fā)、新品設(shè)計(jì)、老品改良。

2）對市場和客戶的需求做評估。通常越重要的市場，管理要求越高、資源投放與政策支持越多；重要的市場，組織設(shè)計(jì)時將重點(diǎn)實(shí)施管理下沉，增加該市場的管理職能，以滿足不同區(qū)域市場的競爭策略需求。

3）對組織結(jié)構(gòu)的管理幅度與管理層級的評估。任何組織設(shè)計(jì)都有管理幅度的要求，超過其他管理幅度的組織必須裂變，以此來激勵員工，同時又能保持快速、靈活地響應(yīng)市場與客戶的需求；同時有效控制管理層級，避免組織臃腫、溝通不暢。

4）對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行人力成本控制。組織設(shè)計(jì)通過設(shè)定組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責(zé)、以及對應(yīng)的崗位編制，來支撐企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)或者年度經(jīng)營目標(biāo)，其本身就會造成一定的人力成本。所以控制成本，就必須控制編制。

5）對崗位承擔(dān)的職責(zé)工作量以及實(shí)現(xiàn)責(zé)任所需權(quán)力的匹配性做評估。通過匯總各崗位主要是管理崗位所承擔(dān)的各項(xiàng)經(jīng)營活動的責(zé)任的工作量，判定崗位承擔(dān)的責(zé)任是否過多或者過少。