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趙國軍:【標(biāo)桿管理研究】包政:誤讀華為多少年?
2016-09-21 2468

文/包政(著名管理學(xué)者,管理智慧自媒體總顧問,中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo))


如今財(cái)經(jīng)界,言必華為,言必小米。顯然,華為、小米已經(jīng)被社會輿論炒得滾燙,而任正非、雷軍兩個(gè)領(lǐng)軍人物也一舉打破多年的沉寂,高調(diào)出現(xiàn)在國內(nèi)外媒體與公眾面前。他們的一言一行都成為社會關(guān)注的熱點(diǎn)。

學(xué)習(xí)力常常意味著發(fā)展力,而對于學(xué)習(xí)渴望向來高漲的企業(yè)人來說,對他們的關(guān)注更是趨之若鶩。當(dāng)他們的言行已經(jīng)和傳播有關(guān),我們會更多地捕捉到其在未來的信息動向。這本無可厚非,但是回歸到學(xué)習(xí)的本意,我們是否會陷入盲目與沖動?

無論是對于滿懷著創(chuàng)業(yè)與履職沖動的新人,還是飽經(jīng)滄桑對未來依然懷有夢想的企業(yè)同儕,復(fù)盤成功企業(yè)成長路程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的真相,也許更有借鑒價(jià)值。

比如:任正非創(chuàng)建華為時(shí)年43歲,而雷軍創(chuàng)建小米也時(shí)年40歲,不約而同的人到中年“一枝花”,只是一個(gè)有趣的巧合嗎?

當(dāng)歷史學(xué)家紛紛點(diǎn)評歷史時(shí),誰來點(diǎn)評那些歷史學(xué)家?

解開背后的真相,撩開概念的浮云,還原光環(huán)下的真實(shí),把歷史從演講家的口中拯救出來,給學(xué)習(xí)者提供準(zhǔn)確的參照,你會在這里找到答案。

====以下為包政老師口述====

包政解密華為的邏輯


就像一個(gè)人的成功一樣,華為作為一家企業(yè)的成功密碼,也不是顯而易見的。這一點(diǎn)甚至不取決于當(dāng)事人,更不取決于參與為華為咨詢的人。取決于什么?——你的學(xué)理能不能解讀華為。

一、語言總是蒼白的


成功之道一定隱藏在表層的思想后面,而你的學(xué)理便是尋道之杖。

可以這么說,中國的企業(yè)管理學(xué)家中還沒有大師級的人物出現(xiàn)。

因此我們只能這樣謹(jǐn)慎地認(rèn)為,所有點(diǎn)評華為的行為,都不能當(dāng)作是件正式的事情,而只能當(dāng)做是一種消遣,一種仁者見仁智者見智的說法而已,而不是事情本身。

所以圣人述而不著,是一種敬畏的態(tài)度,他會“三省吾身”:

(1)事情真的,它的真的本質(zhì)我把握了嗎?

(2)我把握住了,而我所運(yùn)用的語言、我處心積慮的遣詞造句,又真的能表達(dá)我內(nèi)心感受到的真相了嗎?

(3)我所用的語言傳遞出了我感受到的真相,但是聽者真的能感知到我所知道的東西嗎?


因?yàn)樵谑聦?shí)面前,語言總是蒼白的。

所以我想,還是要有些人出來,對他們的點(diǎn)評華為做一個(gè)不同角度的“再點(diǎn)評”。

也許這樣會更有意義。

你會發(fā)現(xiàn),更多的點(diǎn)評者只是在闡述自己的境界而已,而不是陳述華為本身的真相。這就離我們學(xué)習(xí)的目的相去甚遠(yuǎn)。

為什么說所有的歷史都是當(dāng)代史?因?yàn)闅v史學(xué)家著書講述,從來都是在講當(dāng)下對現(xiàn)實(shí)的感悟,而不是在講述歷史本身。論述者的鋪排過程最終都是為了推向自己的觀點(diǎn),而不是讓后人記取的歷史。這就不難理解人類為什么總是容易遺忘了。

一個(gè)彌補(bǔ)建議是,當(dāng)我們在點(diǎn)評一個(gè)事實(shí)時(shí),一定要做一個(gè)三部曲:

首先要回答:是什么?

其次就這個(gè)事實(shí)本身做一個(gè)評價(jià):怎么樣?

最后談給我們帶來的啟示:怎么辦?

二、如果凡人能成功


就華為的事實(shí)本身,我們首先要回到華為成功的邏輯本身,事實(shí)到底是什么?

目前為止,我還真沒有看到合乎事實(shí)邏輯的“事實(shí)”,學(xué)者們都是在猜。也就是說在猜他們成功的原因應(yīng)當(dāng)是什么。

中國至今為止只有歷史小說家、財(cái)經(jīng)小說家,包括我在內(nèi),還沒有出現(xiàn)基于中國實(shí)踐真正的歷史學(xué)家、管理學(xué)家,……不用說在這個(gè)基礎(chǔ)上,形成的管理思想家。這是我們無法真正學(xué)習(xí)到企業(yè)成功之道的原因。

我們所知道的只有傳說,學(xué)習(xí)到的是這種傳說帶來的啟示。

所以從哲學(xué)的意義上來說,一個(gè)人的成功和一個(gè)企業(yè)的成功都是簡單的。遠(yuǎn)不是人們想象的那樣復(fù)雜。

因?yàn)樯系蹌?chuàng)造人的大腦本身,就是超自然的,是簡單的。不相信可以看《科學(xué)的終結(jié)》;

還不相信,就去看計(jì)算機(jī)的門電路,結(jié)構(gòu)真的很簡單,就是0和1,開和關(guān)。

那么,任正非到底做對了什么?華為到底做對了什么?我們也應(yīng)當(dāng)從簡單來把握他的事實(shí)。

任正非從南郵出來以后,抱有一個(gè)重要愿望:實(shí)現(xiàn)自我。由此開始走上了華為的創(chuàng)業(yè)之路。那年他43歲。

如果華為不成功,他是一事無成。由此我們不難推想他當(dāng)時(shí)的心理:不成功,便一事無成。這本身就是熊彼德所說的企業(yè)家精神。

擺在他面前的,有很多選擇:做商人賺錢,搞房地產(chǎn)賺錢,可任正非沒有這樣做。他選擇了自認(rèn)為值得他拼命做的事,那就是通訊業(yè)。

后來總是有人問任正非:你當(dāng)年怎么會選擇通訊業(yè)呢?他也總是回答說,早知道這行業(yè)越干越難,我就不會進(jìn)來了。

后來漸漸自己想通了。國家搞四個(gè)現(xiàn)代化,肯定是通訊先行,而自己一定可以借助這個(gè)力量。因?yàn)槲也槐葎e人差,我又如此拼命,怎么會不行呢?沒道理呀。

所以后來人們總是這樣評價(jià)說,任正非是憑著對通訊業(yè)的無知進(jìn)來的。

世上有很多人,走對了;也有很多人,走錯(cuò)了。只是我們這個(gè)社會,記不住倒下的人,總相信走對者一定有他高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略。其實(shí)任正非和普通人,并沒有太大的區(qū)別。他后來發(fā)展出來的高端思維與才干,和他經(jīng)營的事業(yè),接觸到的人、接觸到的事有關(guān),甚至和遇到的困難有關(guān)。

所謂事業(yè)造就人,人造就事業(yè)。

如果一定說些不同,那就是他能夠博覽群書,能夠從任何談話當(dāng)中,吸收別人的知識和經(jīng)驗(yàn),所以他才能一直跟得上自己的事業(yè)發(fā)展的步伐。

他根本沒有時(shí)間和人閑扯,他會有計(jì)劃地去選書讀,有計(jì)劃地和人交流。他沒有時(shí)間和人吃喝,他幾乎從不喝酒,也從不抽煙,也不見他坐下來喝茶。他一直處在學(xué)習(xí)思考、求生存狀態(tài)。也所以,他一直有著超乎尋常的對現(xiàn)實(shí)的擔(dān)憂、對未來輝煌的向往,急迫感與成就感交織,被時(shí)不我待的使命感驅(qū)使著前行,放下名利,專心于自己的事。

正是這些使得任正非這樣一個(gè)普通人物,能夠做成一個(gè)偉大的事業(yè)。所以原來和他一起同事過的南郵的人,對任正非干成華為這樣偉大的事業(yè),感到非常吃驚。這種吃驚不是任正非早年顯示出了這種能力,而恰恰是因?yàn)樗麎焊蜎]有顯示過這種才能,也沒有人相信他有這種才能,以至于揣猜他身后是否有高人相助。

也許正是因?yàn)檫@種“普通”,43歲開始創(chuàng)業(yè)的任正非非常務(wù)實(shí),他直奔主題,真奔目的。他要找到一種狀態(tài),一種目標(biāo),以及如何達(dá)到這種狀態(tài)和目標(biāo)的方法。

這就是德魯克所講的目標(biāo)導(dǎo)向,目標(biāo)是最高的,成就就是最好的。他要以此來證明自己是好樣的、最棒的。除此之外,其他都可以放下,都可以讓步,連利和名都可以放下。任正非由此變得強(qiáng)大了。

他也會由此內(nèi)生一種精神的感召力,我們把這個(gè)叫做道德垂范。至少是在勤政上的垂范。也就是古人常所說的言教不如身教、己所不欲勿施于人。

如果當(dāng)今中國的企業(yè)家有誰像任正非這樣勤奮,這樣一往無前,不達(dá)到目的不罷休,我相信他們都可以做到在各自領(lǐng)域中出類拔萃。

任正非到底能不能學(xué)?

西蒙講了一個(gè)很重要的觀點(diǎn):基督教義和管理一樣,簡單。但是究竟有多少人得道升天了?

人們擋不住各種誘惑,在大事小事上,都會背離了這種原則。你所要求的你做不到,何以讓別人做到呢?

華為只有一個(gè)人做過兩次癌癥手術(shù)。這讓我想起了第一代豐田創(chuàng)造者,豐田佐吉,59歲去世;第二代豐田創(chuàng)造者,豐田喜一郎,61歲去世。

所以,華為如何喚不起全體受過良好教育的員工的良知呢?當(dāng)我們?nèi)ッ孕艅e人的工具、管理方法時(shí),我們真的要想一想。

所以說成功是簡單的,不是復(fù)雜的。我們總可以找到解決問題的辦法,關(guān)鍵是你專注這事,能夠做到這樣廢寢忘食地投入工作,足以感召周邊有智慧有想法的人心悅誠服地追隨你。

任正非能,他也能夠找到生存的法則,窮盡方法,不遺余力;跟隨他的人也是如此。你想這么一群不是很笨的人走到一起,怎么可能找不到出路呢?哪怕是誤打誤撞,也會撞到一條出路呀。

對于任正非來說,活下來不是一個(gè)難事。我們把這個(gè)叫做“艱苦創(chuàng)業(yè)”。比如我們?yōu)橐娨粋€(gè)客戶,在賓館開個(gè)房間。見面結(jié)束了,再去住招待所。就是一張紙,也是正過來反過來用??梢赃@么說,如果任正非進(jìn)軍房地產(chǎn),他照樣能活下來;如果他經(jīng)營大米燒餅店,也能。

說難聽些,一個(gè)人把面子也放下了,他就戰(zhàn)無不勝了。個(gè)人生存不是一件難事,就在于艱苦創(chuàng)出一番事業(yè)來。

三、如果是一群人


時(shí)間到了1995年。任正非發(fā)現(xiàn),公司中的很多人他不認(rèn)識了。何以把這種艱苦奮斗的方法,讓更多的人感召得到?他做不到了。所以任正非內(nèi)心非常清楚,干部是關(guān)鍵因素。事業(yè)能不能扎根,就在于你能不能帶出一支隊(duì)伍來。

任正非并非什么人都不見,什么人都漠視,他要把他眼皮底下的干部盯緊了。他每天盯著,吩咐他們做什么事情,教他們怎么做,檢查他們怎么做,做的結(jié)果如何。

這樣的做法,一直持續(xù)到2003年,甚至更久,他從來就沒有放松過。我們中國人叫傳幫帶。單兵教練,一個(gè)一個(gè)的練。

更重要的是,他不僅要看你的行為,還要看你的動機(jī)。后來這發(fā)展為華為最獨(dú)特的東西,就是華為的價(jià)值觀評價(jià)體系。

任正非在處理人和事時(shí),不會只是因?yàn)闃I(yè)績好就去獎勵你;有才能,還要看你的用心,你的品格;不會因?yàn)槟愕臉I(yè)績不行了,沒完成,就下放你。關(guān)鍵是看你的公司立場、你的事業(yè)立場、你的價(jià)值立場。

他在這一點(diǎn)是非常明白的。江山社稷,與“朕”是有區(qū)別的。我可以在情感上容忍你;但你的思想行為不符合公司立場、標(biāo)準(zhǔn),我必須批評指正,直至把你教育過來。

任正非對人有極強(qiáng)的洞察力,聽其言,觀其行,絕不放過蛛絲馬跡。他的大量工作,就放在關(guān)注他直接管理的副總上。

如果中國企業(yè)老板,20年如一日地去關(guān)注自己的團(tuán)隊(duì)成長,我相信,任何一個(gè)企業(yè),都會成為大企業(yè)。

而且一定是公司立場的要求,事業(yè)的要求,崗位職責(zé)的要求,不是我任正非的好惡。

這讓他過于勞累。他心里非常清楚,當(dāng)公司發(fā)展到1000多人,規(guī)模達(dá)到十幾個(gè)億時(shí),他必須把重心放在干部建設(shè)管理和“傳幫帶”上。他根本無暇其他事情,只有全力以赴。沒有任何業(yè)余時(shí)間,哪怕是半夜想起來,也會立即起來打電話,一直傳達(dá)貫徹到底,常常打到凌晨再休息一會兒。

如果你一定要說有科學(xué)管理的話,這就是科學(xué)管理吧。沒有比這更重要的了。

四、如果華為能做到


即便這樣不分晝夜地做,任正非依然感到不盡人意。常常是按下葫蘆,浮起瓢,擺不平。就像一個(gè)家里的家長一樣,一群兄弟姐妹,給他(她)多,就會給他(她)少。利益成果,怎么去分配呢?

當(dāng)任正非認(rèn)識到這點(diǎn),便產(chǎn)生了制定規(guī)則、讓規(guī)則來分錢的想法。這和上帝干的是一樣的事。我不再分錢了,做頂層設(shè)計(jì)了。

這和第一次創(chuàng)業(yè)不一樣了。他在思考,自己身體力行外,能不能讓下一層管理者也變成道德垂范者?

這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。中國幾十年學(xué)雷鋒,號稱有成千上萬的“活雷鋒”,可能嗎?我們不能把希望寄托在這個(gè)美好的假設(shè)上面。

他十分清楚:就是累死我,也不可能讓這些人都像我任正非一樣。他必須要制訂組織規(guī)則了。這個(gè)時(shí)候,他才強(qiáng)調(diào)不要相信人了,要相信制度規(guī)則了。

1995年以后任正非全力要做的事,就是努力去建立規(guī)則,而且是成體系地建立規(guī)則。

接下來的問題是,你怎么去確定一個(gè)人干得好不好?在這么大一個(gè)分工體系當(dāng)中,怎么去正確評價(jià)一個(gè)人的貢獻(xiàn)和價(jià)值呢?

可以有一種選擇,就是借助于市場法則,評價(jià)人的貢獻(xiàn)。這就是中國經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)造的分層承包制。直至今天,華為人都知道,這種方式持續(xù)不了幾年,因?yàn)樗且岳娴慕o予做為激勵杠桿的。

凡是利益金錢激勵,一定是符合效應(yīng)遞減原則的。不具可持續(xù)發(fā)展性。

華為非常英明,它壓根就沒有走這條路。那么就只剩下一條路可走——管理。

這就是最初通過人大教授幫他們建立的評價(jià)體系。這其實(shí)沒有什么神秘的。你們看看朗訊怎么做的,就知道了,它叫做績效管理循環(huán)。從本質(zhì)上它不是一個(gè)評價(jià),而是一個(gè)傳幫帶體系。

整個(gè)流程是:幫助你制定計(jì)劃;監(jiān)督執(zhí)行情況;在這個(gè)過程中提供幫助;檢查結(jié)果;查找問題原因;制定完善計(jì)劃……以此循環(huán)往復(fù)。和日本企業(yè)做的也沒有什么區(qū)別。

我這里想強(qiáng)調(diào)的是,這套體系,他們是怎么做到的,這才是我們向華為學(xué)習(xí)的!要知道,工具和方法到處都是,但是華為做到了。

這就是華為從軍隊(duì)當(dāng)中學(xué)到的,干脆拿出一部分人來,其工作任務(wù)就是檢查。

它叫做四級人力資源管理委員會,也就是當(dāng)年在“三灣改編”當(dāng)中提到的,把支部建到連上。人力資源管理委員會一直安排到基層,管的就是人,經(jīng)理就是管事,財(cái)務(wù)管的是錢。

任正非有著清醒的管理意識。既然這個(gè)事是重要的,我必須配置資源干好這個(gè)事,垂直管理,從集團(tuán)機(jī)關(guān)一直到基層。

如果這樣還評價(jià)不出來,那人力資源的投放就是浪費(fèi),要求你無論如何也要幫我找到辦法,把人力貢獻(xiàn)的價(jià)值給評估出來,包括長期的和短期的。即便不能評價(jià)得很量化、很科學(xué),但我也能把人給整直了。因?yàn)榭傆腥嗽诳?,總有人在評。員工做得對還是不對,只要有人在議論這事,還是專職的,就沒有管不住的人。

這就是他們從最初發(fā)展出來的兩套評價(jià)體系,一套是人大一幫教授幫助他們建立的工作評價(jià)體系,還有一套是他們自己發(fā)展出來的所謂價(jià)值觀、立場、思想評價(jià)系統(tǒng)。

華為的價(jià)值觀評價(jià)體系不是抽象的,你的立場對不對,你有沒有公司立場、組織原則,可以展開公開批評,誰也沒有退路。作為人力資源管理者,你沒有選擇,你就是吃這碗飯的。而且老板帶頭公開批評。如曾經(jīng)有一個(gè)管理者向下級部門推薦熟人,任正非公開罵人,直罵得那人抬不起頭來。

五、如果你一定要走向未來


接下來,是我們到底用什么統(tǒng)一的原則要求人的問題。

像德魯克說的,所有人的意志、行為都必須指向一個(gè)結(jié)果。每一個(gè)部門也應(yīng)該有這種指向:技術(shù)研發(fā)的方向、生產(chǎn)的方向、人力資源管理方向……乃至老板內(nèi)心中有卻還沒有表達(dá)出來的方向。所以他說我們要有一個(gè)基本法,統(tǒng)一大家的意志。

后來任正非很謙虛地說,人大的教授很厲害,幫我們統(tǒng)一了觀點(diǎn)。其實(shí)我們自己應(yīng)該最清楚,就是幫助老板完成了思考,并把他內(nèi)心的感受呼喚出來、表達(dá)出來而已,我們把這叫做公司內(nèi)在的知識黏著。然后再經(jīng)過大討論,幾易其稿,將使命完成了。

接下來,從華為的發(fā)展邏輯來推,必然會呼喚下一個(gè)事情,那就是每個(gè)職務(wù)的存在價(jià)值到底是什么?過去我們都是以專業(yè)化的方式劃分,就是打補(bǔ)丁,某項(xiàng)工作忙不過來再分一個(gè)人過來干,從來就沒有梳理過他們的職位配置。有了《華為基本法》做基礎(chǔ),有了指向,有了統(tǒng)一性,那我們對每一個(gè)分工就要條理化,于是華為就有了第三方職務(wù)評價(jià)系統(tǒng)。

關(guān)于每個(gè)職務(wù)的內(nèi)容性質(zhì)、要求、責(zé)權(quán)分配,世界知名的合益集團(tuán)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),以咨詢的方式適時(shí)切入,從而使得華為建立了指向未來發(fā)展的職務(wù)評價(jià)體系。

所以說,一路走過來看,整個(gè)華為的管理,主題就是人的管理。直到今天,任老板自己說他整個(gè)生產(chǎn)三要素主要力量不是資本,不是土地,而是人。而人力資源管理最重要的體系、公正的基礎(chǔ),就是建立在職務(wù)評價(jià)體系上,也就是建立在價(jià)值評價(jià)、公正評價(jià)人方面。

如果沒有合益集團(tuán)幫助建立的職務(wù)評價(jià)體系,就只能按級別來分配,按績效拿獎金,這正是很多中國公司目前無法擺脫的一個(gè)困境。

綜上所述,職務(wù)評價(jià)系統(tǒng)、資格評價(jià)系統(tǒng)、文化價(jià)值觀評價(jià)系統(tǒng)和工作評價(jià)系統(tǒng),華為在整個(gè)制度建設(shè)當(dāng)中,四個(gè)體系的確立是一步步推出來的,也是彼此關(guān)聯(lián)的。比如工作評價(jià)體系和職務(wù)評價(jià)體系是什么關(guān)系?職務(wù)是分工,工作是任務(wù),你在組織中的定位有了,責(zé)任邊界有了,工作性質(zhì)有了,但是你到底執(zhí)行什么任務(wù)?如果沒有上司的傳幫帶、沒有績效管理循環(huán)、沒有經(jīng)驗(yàn)傳授,你同樣不能夠做對。這樣華為就解決了目前很多公司沒有解決的問題,就是讓更多的沒有資產(chǎn)作為合法性來源的、沒有品性作為合法性來源的廣大干部有了行使權(quán)力的基礎(chǔ),這就是制度維系。

你需要做什么?做到什么程度?做到什么程度有什么獎勵,這是一種“約束”。

而我們很多公司談的太多的是激勵,談的太少的是約束。你提不出這樣制度化的要求,就只有靠物質(zhì)和精神激勵,最終的結(jié)果就是和稀泥。這正是我們的企業(yè)家和政治家所欠缺的。

其實(shí)一個(gè)企業(yè)的基本原理,hay 一百多年前就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了,對體力勞動者管理方式,標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)?偏差在哪里容易發(fā)生?如何糾正?我們?nèi)绷诉@一課,所以當(dāng)知識勞動成為主體的時(shí)候,我們依然不知道如何做。

是hay的幫助,讓華為這個(gè)以知識勞動者為主體的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)特征給外化了出來,而這才是華為秘而不宣的成敗關(guān)鍵!當(dāng)然這也是他們用代價(jià)換來的東西。

所以從這個(gè)過程中走出來,華為的成長就立足在公平分配的基礎(chǔ)上,而不是高工資的基礎(chǔ)上。


沿著這個(gè)邏輯,每一個(gè)跨部門間的每一件事情的合作,同樣借助于IBM公司的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫建立起來,這種合作不再依靠會議,不再依靠行政權(quán)力,而是依靠經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)和專家知識系統(tǒng)。

一件事情、一個(gè)活動如何做,輸入輸出,該怎么做、會有什么結(jié)果等,都會被刻劃出來,真正的無縫對接。含2000多個(gè)活動的標(biāo)準(zhǔn)分解、流程,華為經(jīng)歷3年搞出來的IPD復(fù)制,這也是很多企業(yè)沒有懂的事情。

至此,華為走向未來已經(jīng)沒有懸念了。華為真正實(shí)現(xiàn)了從老總權(quán)威驅(qū)動到制度驅(qū)動的升級。

沿著這個(gè)邏輯,我們是否摸到了華為的真相?(完)

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