在許多績效管理實踐中，績效考核結(jié)果一般可以劃分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進和不稱職等若干等級。如何科學(xué)、合理地劃分考核等級，以及不同考核結(jié)果人員的比例分布，對績效管理的成功推進是很關(guān)鍵的。以某事業(yè)單位（水利樞紐管理局）績效管理遇到的問題為例，就充分說明了等級劃分的重要性。人力資源部門根據(jù)傳統(tǒng)的績效管理理論，將績效考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、良好、稱職、待改進及不稱職5個等級，并且根據(jù)績效考核結(jié)果呈紡錘形分布特征理論，強制規(guī)定5個等級員工比例分布為10%、15%、50%、15%和10%。

      經(jīng)過幾個周期的績效考核，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)對員工進行等級劃分是非常困難的，得到“待改進”和“不稱職”評價的員工工作積極性受到了很大影響。就事業(yè)單位用人體制而言，即使考核不合格也不能調(diào)離該崗位的工作，別處也沒法安排——績效考核不合格員工往往工作態(tài)度和工作能力都有很大欠缺，這樣的員工哪個部門也不歡迎——在這種環(huán)境下，被評為“待改進”和“不稱職”的員工就會非常消極，而且對部門領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，因此每次考核部門領(lǐng)導(dǎo)都非常為難。另一方面，確定“優(yōu)秀”等級和“良好”等級的員工也很困難，大家的工作都差不多，“優(yōu)秀”和“良好”到底有多大差別呢？因此，績效考核也就成了大家“輪換坐莊”的游戲。

      在對該公司管理現(xiàn)狀和企業(yè)文化特征進行仔細調(diào)查、研究后，發(fā)現(xiàn)存在如下問題：首先，考核結(jié)果等級劃分過多，只劃分優(yōu)良、合格、待改進、不合格4個等級就足夠了；其次，等級分布規(guī)定也不合理，考核等級分布應(yīng)該采用不對稱分布，“待改進”和“不合格”不應(yīng)該強制限制比例，如果改為“績效考核低于60分不合格，低于70分大于等于60分為待改進，績效考核前30%并且達到85分者為優(yōu)良，其余為合格”，這樣各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該就不會為績效考核等級劃分而苦惱了。

      在筆者做過的一個咨詢項目中，有一個案例給筆者觸動很大。這是一個年銷售收入超過200億的中央企業(yè)，咨詢公司提供的薪酬績效管理方案經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論后，只提出了一個修改意見，那就是將職能部門階段績效考核結(jié)果等級劃分由原來的優(yōu)良、合格、待改進、不合格4級改為合格、待改進、不合格3級。這樣的變動是和薪酬激勵原則完全違背的，因此在客戶與我們溝通后得到了我們的堅決反對。但經(jīng)過與客戶多次探討，我們認為客戶的方案也不是一點兒道理都沒有。作為央企，維護一個和諧、穩(wěn)定的環(huán)境很關(guān)鍵，大家誰也沒比誰強多少，都是在干自己的本職工作，選出優(yōu)秀員工的確存在困難，這樣可能會給部門領(lǐng)導(dǎo)工作帶來很大不便，而且操作不好的話最終會形成大家輪排的現(xiàn)象。因此，階段績效考核不一定要選出優(yōu)秀的，只要把不合格、待改進的評價出來，那么績效管理的意義就很大了。

      所以，績效考核等級劃分一定要符合企業(yè)文化特征，這是績效考核取得成效非常重要的一個方面。