(一)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
企業(yè)的薪酬不僅僅是一種制度,更是一種機制,應(yīng)該將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來,使薪酬在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用。在薪酬設(shè)計中,應(yīng)驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素得到成長和提高,使不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通過制定恰當(dāng)?shù)男匠瓴呗詠韺崿F(xiàn)的,薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬構(gòu)成策略、薪酬支付策略以及薪酬調(diào)整策略等幾個方面。
以某國有經(jīng)貿(mào)公司為例,其主營招標(biāo)代理業(yè)務(wù)和外貿(mào)進出口業(yè)務(wù),作為行業(yè)系統(tǒng)內(nèi)最大的招標(biāo)公司,系統(tǒng)內(nèi)招標(biāo)業(yè)務(wù)占有非常大的比重,同時政府采購招標(biāo)、工程招標(biāo)業(yè)務(wù)近年也獲得了一定發(fā)展。公司招標(biāo)業(yè)務(wù)獲得快速發(fā)展得益于近年來部門承包制的有效推行,業(yè)務(wù)收入的40%歸部門支配,除去必要的招待費、辦公費用外,大部分收入以工資、獎金形式分配給每位部門員工,這種方式對部門員工尤其是骨干員工的激勵效果非常明顯,但這種分配機制也帶來了一定的負面影響:
首先,公司另外一個重要業(yè)務(wù)——外貿(mào)進出口業(yè)務(wù)一直沒有發(fā)展起來。公司招標(biāo)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)好,員工收入高,項目風(fēng)險也相對較小,由此導(dǎo)致大部分員工不愿意從事外貿(mào)進出口業(yè)務(wù),因而這方面業(yè)務(wù)一直沒有得到發(fā)展。
其次,隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大,在一些重大招標(biāo)代理業(yè)務(wù)中,面臨著給公司品牌、資質(zhì)等帶來影響和損失的風(fēng)險,但公司對項目運作缺乏有效的控制手段,為了部門利益違規(guī)操作,打政策“擦邊球”現(xiàn)象時有發(fā)生。
第三,目前的薪酬分配方式對公司員工培養(yǎng)不力,各部門都不樂意接收、培養(yǎng)新員工,這對公司的長遠發(fā)展帶來嚴重影響。
正是因為上述問題的存在,公司決策領(lǐng)導(dǎo)意識到要通過薪酬變革和加強績效管理改變目前這種狀況,以便實現(xiàn)公司招標(biāo)代理業(yè)務(wù)和外貿(mào)業(yè)務(wù)同步發(fā)展的戰(zhàn)略。在新形勢下,必須改變已經(jīng)實行多年的、曾給公司發(fā)展帶來重大作用的、體現(xiàn)承包思想的薪酬分配和激勵方式。
(二)相對公平原則
公平包括三個層次:分配公平、過程公平和機會公平。
機會公平是最高層次的公平,其實現(xiàn)受到企業(yè)管理水平以及整個社會發(fā)展水平的影響。員工能夠獲得同樣的機會是一種理想狀態(tài),因此在薪酬決策過程中要適度考慮機會公平;組織在決策前應(yīng)該與員工互相溝通,涉及員工切身利益問題的決策應(yīng)該考慮員工的意見,主管應(yīng)該考慮員工的立場,應(yīng)該建立員工申訴機制等。
薪酬制度本身的設(shè)計就是為了實現(xiàn)過程公平,應(yīng)該保證制度得到切實、有效的執(zhí)行,保證制度的權(quán)威性和嚴肅性,因此在薪酬設(shè)計和薪酬分配過程中要體現(xiàn)過程公平。
分配公平包括三個層面:自我公平、內(nèi)部公平和外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬的滿意感覺,人的本性決定人往往是不知足的,因此對于自我公平來說,企業(yè)應(yīng)該追求的是相對公平;內(nèi)部公平和外部公平是薪酬設(shè)計應(yīng)該注意的問題,因為只有實現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平,才不會導(dǎo)致員工不滿意。
結(jié)果公平是所有企業(yè)最應(yīng)關(guān)注的問題,同時企業(yè)不能忽視過程公平問題,因為過程不公平會對結(jié)果公平帶來影響,如果只關(guān)注過程公平而忽視結(jié)果公平,那過程公平是沒有意義的。事實上,很多企業(yè)實行的薪酬保密制度是與過程公平原則相違背的,但這也有其存在的道理,因為只有在保證結(jié)果公平的前提下,過程公平才有意義;如果結(jié)果不公平,追求過程公平是沒有意義的。
需要指出的是,公平是種感覺和認知,不同的人對其他人和自己有不同的認知,從某種角度來看,員工認為不公平是正常現(xiàn)象,如果大家都認為公平,往往意味著絕對的不公平,因此企業(yè)追求的應(yīng)該是相對公平。
(三)激勵有效原則
在績效管理模型中我們知道,激勵效應(yīng)、技能因素、外部環(huán)境、內(nèi)部條件是影響績效的四個因素。在這四個因素中,只有激勵因素是最具主動性、積極性的因素,因此只有實現(xiàn)激勵效應(yīng),個人績效和組織績效才能得以提升。
激勵有效原則主要體現(xiàn)在激勵內(nèi)容和激勵方式要符合個體實際情況,以下幾個方面應(yīng)該得到企業(yè)管理者的重視:
(1)在我國目前發(fā)展階段下,績效工資、獎金等報酬具有比較強的激勵作用,因此在激勵內(nèi)容上,應(yīng)該詳細分析固定收入與浮動收入的比例關(guān)系,在固定收入滿足員工生活基本需要前提下,應(yīng)加大績效工資、獎金等激勵薪酬的比重;另一方面,在重視物質(zhì)激勵作用的同時,不能忽視精神激勵的重要作用。
(2)在激勵方式上,首先應(yīng)該加強激勵的及時性。很多企業(yè)獎金全部采用年終發(fā)放形式,延遲發(fā)放時間太長往往使績效考核信息數(shù)據(jù)存在偏差,如果獎金分配過程中缺乏透明度,將導(dǎo)致員工不會將工作努力與獎金多少建立直接聯(lián)系,這將大大降低獎金的激勵作用。
其次,要恰當(dāng)使用正激勵和負激勵。在我國目前階段,員工還沒有非常高的成熟度,有些員工自我管理、自我控制能力不足,只有正激勵沒有負激勵的模式不能保證任務(wù)目標(biāo)的完成;而只有負激勵沒有正激勵會引起員工嚴重不滿,因此應(yīng)平衡使用正激勵和負激勵,做的好的員工應(yīng)該得到及時獎勵,存在不足的地方應(yīng)及時指出并給予適度鞭策。
?。?)企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時要充分考慮薪酬激勵作用的投入產(chǎn)出關(guān)系,因為薪酬激勵是有成本的,成本就是人力資源額外的投入,產(chǎn)出就是公司效益的增加。應(yīng)該對給公司創(chuàng)造更多價值的環(huán)節(jié)給予更多激勵,不能給公司創(chuàng)造更多價值的環(huán)節(jié)則給予較少激勵。
注意,這里談到的價值指的是增量價值,我們不能說業(yè)務(wù)部門與人力資源等職能部門相比創(chuàng)造了更多價值,因為沒有人力資源等職能環(huán)節(jié),整個價值創(chuàng)造過程就不會實現(xiàn),因此不能說誰比誰的價值更大,缺少哪個部門都不行,公司是個有機的整體。但是我們可以說,業(yè)務(wù)部門可以創(chuàng)造更多價值,而職能部門創(chuàng)造的價值基本是穩(wěn)定的。因此我們在進行薪酬設(shè)計時,要考慮部門工作性質(zhì),給予職能部門員工的固定部分收入高于業(yè)務(wù)部門員工,而業(yè)務(wù)部門員工激勵性質(zhì)的收入要大于職能部門員工。
(4)激勵效應(yīng)要發(fā)生作用首先需解決內(nèi)部公平問題,而真正解決內(nèi)部公平問題要根據(jù)員工的能力和貢獻大小適當(dāng)拉開差距,讓貢獻大的獲得較多報酬,以充分調(diào)動他們的積極性。不同的崗位價值不一樣,同一崗位不同任職者能力也有差別,因此員工貢獻不可能一樣大。如果貢獻大者與貢獻小者獲得同樣報酬,表面來看似乎是平等的,但事實上卻是不公平的。因此,進行薪酬設(shè)計時要將員工收入根據(jù)崗位因素、個人因素、業(yè)績因素等方面適當(dāng)拉開差距。
?。?)企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時,要將不同層級員工間收入適當(dāng)拉開差距,調(diào)動員工的積極性和工作熱情,讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向;另一方面,這個差距也不能過于懸殊,過于懸殊的薪酬政策容易導(dǎo)致員工內(nèi)部不公平,影響員工的積極性,影響上下級之間的工作關(guān)系,拉開上下級之間的距離,不利于團隊氛圍的形成。
(四)外部競爭原則
高薪收入對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力,因此若要保留和吸引優(yōu)秀人才,企業(yè)薪酬水平應(yīng)該具有一定的競爭力。企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時,必須考慮區(qū)域薪酬水平、同行業(yè)薪酬水平以及競爭對手的薪酬水平,同時結(jié)合企業(yè)的市場地位、人力資源儲備以及公司盈利情況,綜合確定薪酬水平。在薪酬設(shè)計時應(yīng)考慮以下幾個方面:
?。?)勞動力市場供求狀況是進行薪酬設(shè)計必須考慮的因素。目前,我國人力資源市場的主要特征是:新畢業(yè)大學(xué)生、基層管理人員、普通專業(yè)技術(shù)人員供給充足,人力資源總量供大于求;而中高層管理人員、中高級專業(yè)技術(shù)人員還比較缺乏,尤其行業(yè)高級管理人員、高水平的專業(yè)技術(shù)人員更是供不應(yīng)求;技術(shù)工人尤其是高水平技術(shù)工人也比較缺乏;普通操作工人供求存在嚴重結(jié)構(gòu)失衡,某些地區(qū)某個時間段供過于求,而其他地區(qū)某個時段可能供不應(yīng)求。
對人力資源市場供應(yīng)比較充足、工作經(jīng)驗要求不高的崗位,不宜一開始就提供太高的薪酬,應(yīng)該提供一個具有適度競爭力的薪酬,或者不低于市場平均水平的薪酬,根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)淘汰不合格者,同時給業(yè)績優(yōu)秀者留出足夠的晉級空間。很多企業(yè)薪酬比較穩(wěn)定,同一崗位員工薪酬均保持在較高水平,這樣的企業(yè)對新招聘員工往往也給予較高的薪酬,如果隨著員工能力提高而不能給予薪酬晉級激勵,通常會造成員工不滿意,導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職,這種現(xiàn)象在國有企業(yè)薪酬管理中是經(jīng)常存在的。
對于中高層管理崗位、中高級專業(yè)技術(shù)人員,應(yīng)根據(jù)人力資源市場價格,提供具有競爭力的薪酬。
對于企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性人才,薪酬水平應(yīng)在市場上具有一定的競爭力,以便保留和吸引這些人才。
?。?)公司行業(yè)地位、人力資源儲備以及公司財務(wù)狀況都應(yīng)是企業(yè)進行薪酬設(shè)計時考慮的必要因素。
如果公司在行業(yè)內(nèi)具有重要地位,員工以在該公司工作為榮,那么一般情況下不必采取市場領(lǐng)先薪酬策略,因為員工在這里工作除了獲得經(jīng)濟性薪酬外,其他非經(jīng)濟性薪酬也是非常重要的,比如社會地位、培訓(xùn)發(fā)展機會等等;如果公司在行業(yè)內(nèi)不是處于領(lǐng)先地位,那么薪酬就不能低于行業(yè)平均水平,否則就存在著人員流失的危險。
公司人力資源儲備比較充足,說明公司整體薪酬水平(經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬)是令員工比較滿意的,因此在進行薪酬設(shè)計時,薪酬水平不應(yīng)再進行大幅度提高;反之如果公司處于快速發(fā)展階段,人力資源儲備嚴重不足,應(yīng)及時調(diào)整薪酬策略,使員工薪酬水平保持一定的競爭力。
如果公司盈利情況較好,為股東創(chuàng)造了更多價值,可以適度提高員工的收入水平,以實現(xiàn)股東、管理者和員工的多贏局面;如果公司盈利情況比較差甚至虧損,員工尤其是中高層管理者薪酬會受到一定影響。
(五)經(jīng)濟性原則
薪酬設(shè)計必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展特點以及支付能力,平衡股東和員工利益的關(guān)系,平衡企業(yè)的短期和長期發(fā)展。薪酬設(shè)計要進行人工成本測算,將人工成本控制在一個合理范圍內(nèi),以下幾個方面應(yīng)該得到管理者的重視:
?。?)吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企業(yè)為了吸引和保留優(yōu)秀人才,不惜一切代價提高薪酬標(biāo)準(zhǔn),其實這是不可取的。吸引人才的方式有很多,除了優(yōu)厚的薪酬外,良好的工作條件、和諧的人際關(guān)系、施展本領(lǐng)的舞臺和空間等都是非常重要的因素,如果一味提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)而在其他方面仍存在較大欠缺,那么高薪不僅不會帶來預(yù)期效果,可能還會帶來嚴重的負面影響——首先大大增加了企業(yè)的人工成本,其次可能會引起薪酬內(nèi)部不公平,對其他員工的積極性帶來嚴重影響。
?。?)進行薪酬設(shè)計時要進行人工成本測算,詳細分析人力資源投入產(chǎn)出關(guān)系。如果高薪吸引了優(yōu)秀人才,但卻發(fā)揮不了作用,創(chuàng)造不出預(yù)期績效,這樣的高薪也就失去了意義。
(3)對于資本密集型企業(yè),人工成本在總成本中的比重較小,應(yīng)該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上,不必過分計較支付水平的高低。
(4)對于勞動密集型企業(yè),人工成本在總成本中的比重較大,因此需要詳細進行外部市場薪酬調(diào)查分析,給員工支付合適的薪酬水平,薪酬水平與行業(yè)薪酬水平要基本一致。
?。?)對于知識密集型企業(yè),一般情況下人工成本占總成本比重較大,但對這類企業(yè)而言,高素質(zhì)的人才是企業(yè)發(fā)展不可缺少的,因此薪酬水平應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)具有一定的競爭力,同時應(yīng)仔細研究公司產(chǎn)品或服務(wù)價值創(chuàng)造過程,分析各環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值,給予員工合適的薪酬水平,平衡股東、管理者和員工的利益。
某甲級公路工程勘察設(shè)計研究院案例就能說明問題。從表面來看,工作成果都是設(shè)計人員創(chuàng)造出來的,該公司給予設(shè)計人員比職能人員、市場開發(fā)人員更高的薪酬,某些高級設(shè)計師薪酬水平比職能部門經(jīng)理高出很多,甚至超過了公司高管層薪酬水平。事實上,這家公司目前的人工成本已占公司收入的50%以上,但有些設(shè)計人員還是不滿意。
通過對公路工程勘察設(shè)計各環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造過程進行分析,甲級資質(zhì)、市場開發(fā)和工程設(shè)計三個環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造都起到了重要作用,而行政后勤、財務(wù)管理、人力資源管理等職能管理也是價值創(chuàng)造不可缺少的環(huán)節(jié)。如果沒有甲級設(shè)計資質(zhì),那一切都沒有存在的前提;如果市場開發(fā)不力或者公司沒有那么多的項目資源,也不會有設(shè)計人員滿負荷的工作。經(jīng)過這樣的分析,人工成本占到50%已經(jīng)很高了,除去公司運營以及各種稅費、公司給予市場開發(fā)的獎勵后,留作股東分紅的部分已經(jīng)很少了。
(六)合法原則
薪酬設(shè)計要遵守國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定,這是薪酬設(shè)計最基本的要求。特別是有關(guān)國家強制性規(guī)定,企業(yè)在薪酬設(shè)計中是不能違反的,比如最低工資制度、加班加點工資支付問題、員工養(yǎng)老保險等福利問題,企業(yè)必須要遵守。
2008年勞動合同法實施給企業(yè)帶來了人工成本增加的問題,有關(guān)新《勞動法》的利弊討論很多,將來肯定會得到不斷的完善和修改,但在新制度頒布之前,企業(yè)應(yīng)該嚴格按照《勞動法》的要求,保證勞動者的合法權(quán)益,只有這樣的企業(yè)才能得到長遠發(fā)展。