導(dǎo)讀:
1. 打卡希望解決什么問題,能達到目的嗎?
2. 打卡是對員工的考核嗎?
3. 考核員工的項目越多,就越能管好員工嗎?
引文:
教授讓學(xué)員評估3家公司前景:
A.8點上班,遲到罰款;統(tǒng)一佩戴胸卡;每年1-4次旅游和比賽。
B.9點上班,不考勤;辦公室自我布置;上班時間可以理發(fā)和游泳。
C.想來就來,上班可帶狗和孩子,上班時間度假不扣工資。
90%的學(xué)員選了A。
結(jié)果:A是倒閉的金正電子,就是以前生產(chǎn)影碟機特有名的那家;B是微軟;C是谷歌。
一個教授關(guān)于上班打卡的例子引起人們很多爭論,很多人通過這樣一個單一例證,就推理出上班不該打卡,打卡會使公司失去競爭力,很顯然這樣的結(jié)論很帶有個人情緒,因為有很多上班打卡的公司目前發(fā)展的好好的,上下班打卡無疑不是金正破產(chǎn)的最重要原因;同樣,微軟的成功肯定不在于上班可以去理發(fā),谷歌的成功也不是上班帶著狗和孩子。那么,“上下班打卡”到底應(yīng)該不應(yīng)該?那么多企業(yè)上下班打卡到底為了啥?
打卡是考核嗎?考核項目越多越能管理好員工嗎?
其實打卡不是為了考核,因為考核主要衡量的是工作的質(zhì)量和數(shù)量,雖然工作質(zhì)量和數(shù)量與時間有一定關(guān)系,但不是直接關(guān)系,可以通過衡量其他指標(biāo)來考核;
經(jīng)??吹揭恍┢髽I(yè)的考核非常復(fù)雜,考核指標(biāo)之多,量化之難,操作之復(fù)雜,到了事實上無法實施的地步。比如:一家公司對于一個銷售代表的考核居然有將近10個指標(biāo):任務(wù)完成率、管理能力、公關(guān)能力、費用率、人品、上報方案的質(zhì)量、衣著談吐、老客戶維護、新客戶開發(fā),等等??己诉@么多項,最終也沒效果,因為過于注重細節(jié)導(dǎo)致忽略了最終目標(biāo)。
如此這般,越考核越不得要領(lǐng),越考核越覺得員工素質(zhì)差,越考核越覺得體系不完善。以上案例考核項目這么多,而效果不佳的關(guān)鍵是考核沒有聚焦。我們究竟希望銷售代表給公司帶來什么?思考清楚這個問題之后,只剩下考核任務(wù)完成和費用控制這2個關(guān)鍵指標(biāo)就行了,其他的都是管理問題,后來考核指標(biāo)改為這兩個,考核效果好的出乎意料。
打卡既然不是為了考核,那么能提高個人工作效率嗎?
一個有職業(yè)道德的員工絕不會因為公司要求打卡或不打卡,而懈怠了工作,相反沒有太多條條框框束縛的寬松工作環(huán)境,卻給了他們自由發(fā)揮的空間。
做任何事情都應(yīng)“以終為始”,我們在管理和考核員工之前一定要想明白我們最想要的是什么。比如:對一個設(shè)計策劃人員,我們要的是創(chuàng)意;對一個銷售人員,我們要的是產(chǎn)品銷售的業(yè)績,而不是上下班是否忘記打卡。
管理是一門藝術(shù),如果我們把管理只盯在上下班打卡上,而忽略了其他,那我們的管理人員就可以不要了。因為打卡的事兒,機器就能勝任,而且比人會做的更加準(zhǔn)確、公平、公正。如果說打卡的目的是為了督促大家準(zhǔn)時工作,那么關(guān)注打卡遠遠不如關(guān)注工作本身重要,因此打卡并不能提高員工的工作效率。
那么多公司為什么還在打卡,打卡到底為了啥?
事實上,除了個別行業(yè)領(lǐng)域外,很多工作不是由個人獨自完成的(或者說關(guān)鍵環(huán)節(jié)不是由個人完成),需要協(xié)調(diào)配合,包括內(nèi)部協(xié)調(diào)配合以及外部協(xié)調(diào)配合,因此應(yīng)該將大家的工作時間進行統(tǒng)一,以便協(xié)調(diào)開展工作,這是需要打卡的前提;
第二,涉及到一個根據(jù)什么付酬的問題,很多低職位工作不能通過計件來衡量,而如果缺位又會導(dǎo)致其他部門工作不能順利開展,同時工作職位又比較低,這樣一般通過計時來間接衡量價值創(chuàng)造,這樣打卡變得具有實際意義,比如庫房管理員崗位。
打卡是為了計時,嚴(yán)格意義上講以計時工資為基礎(chǔ)的崗位是適用的,這主要適用于某些低層次普通崗位員工,員工獲得報酬的收入基本上取決于時間的投入;對于中高級管理人員以及技術(shù)崗位人員,員工的報酬主要取決于個人能力,而不同任職者能力差距較大,在完成特定工作所需的時間差別較大,因而準(zhǔn)確衡量時間意義不大。
打不打卡并不重要,一個具有競爭力的公司一定會明白自己想要什么,也一定知道在管理上考核員工的關(guān)鍵所在。