選擇關鍵業(yè)績考核指標并制定不同指標的權重，是績效計劃制定環(huán)節(jié)的重要工作。不同指標的選擇及權重配置，體現(xiàn)不同的戰(zhàn)略導向。一般情況下，根據(jù)階段工作目標及重點，采用戰(zhàn)略驅動績效指標分析方法，從部門指標庫中選擇對部門的考核指標，從崗位考核指標庫中選擇對崗位的考核指標，并分配不同的權重。

關鍵業(yè)績指標的選擇和權重確定過程是考核者與被考核者雙向溝通的過程，從項目的選擇、權重的確定、考核指標說明等方面雙方應充分溝通，被考核者應全面參與指標的設置過程，從而加深對指標的理解并承諾績效目標的完成。

1. 選擇關鍵業(yè)績指標要堅持以下原則：

1）關鍵業(yè)績指標要少而精

既然是關鍵業(yè)績指標，就應該選擇對組織績效貢獻最大的方面來衡量。如果選擇指標太多，就會淹沒最核心指標的重要性，因此也就失去了導向作用。有的企業(yè)考核指標很多，每項指標3、5分，即使最重要的事項出現(xiàn)重大失誤，可能最終考核還是會在90分以上，試想，一個因瀆職出現(xiàn)生產(chǎn)安全問題的生產(chǎn)廠長，安全生產(chǎn)項目得0分，但總分還是90多分，根據(jù)公司績效考核制度，考核結果還是“良好”以上，績效工資、獎金一點兒不受影響，這對推行績效管理的企業(yè)來講是多大的諷刺啊！遺憾的是，現(xiàn)實中這種情況的確并不少見。

一般情況下，對部門考核關鍵業(yè)績指標（不占權重的考核指標除外）應不超過12個，對崗位考核關鍵業(yè)績指標（不占權重的考核指標除外）應不超過8個，部門關鍵業(yè)績指標最小權重5%，崗位關鍵業(yè)績指標最小權重10%，同一被考核者各關鍵業(yè)績考核指標權重相差不超過1倍。

2）結果指標和過程指標相結合

選擇關鍵業(yè)績考核指標應堅持結果指標和過程指標相結合的原則。工作產(chǎn)出是某項活動的結果，如果結果可以用數(shù)量來衡量，那我們就選用結果指標；如果結果難以衡量或獲取成本很高時，可以考慮考核工作過程中的關鍵行為，這樣的指標一般是過程指標。合理的考核指標體系往往是結果指標和過程指標的結合。

定量指標看似科學，但如果指標結果數(shù)值不能獲取或者獲取成本很高，那么就不能選擇這樣的指標，否則會帶來負面影響。

3）靈活運用否決指標、獎勵指標、獎懲指標

不占權重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標的引入，對績效考核指標體系發(fā)展起到了重要作用。由于這些指標不占權重，可以隨便選多少項也不會影響績效考核的導向問題，因此靈活地運用好否決指標、獎勵指標和獎懲指標，會使被考核者一直感覺“胡蘿卜”和“大棒”就在面前，這對于員工的激勵是很有效的。

2. 確定關鍵業(yè)績考核指標權重的原則

確定績效指標的權重同樣是績效考核指標設計過程中非常重要的環(huán)節(jié)。一方面，權重突出了績效目標的重點項目，體現(xiàn)了管理者的意圖引導和價值觀念；另一方面，權重直接影響員工的工作重點，影響員工工作方向的選擇。確定績效考核指標權重，應該堅持以下原則：

（1）以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則。既然績效考核要突出戰(zhàn)略導向，那么當然應該將與戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點相關的考核指標賦予更多的權重。設定考核指標權重，不能根據(jù)實際工作中占用的時間來確定。事實上，往往耗費時間最長的工作可能不是最重要、最核心的工作，耗費時間最長的工作往往是日常工作。

（2）一般情況下，各指標間權重應有所差別，各指標權重差應不超過1倍。同時，應該盡量增加不占權重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標考核項目，因為這些項目一方面對于激勵、約束員工工作非常重要，另一方面，這些指標不占有權重，不會沖淡績效管理的戰(zhàn)略導向作用。

  詳見：“水木知行績效管理實務叢書”－《績效管理方案設計與實施》