經(jīng)典早已出現(xiàn)，可是我們常常會犯之前出現(xiàn)過的錯誤。特此將全球頂級管理大師們的核心思想體系和對應(yīng)書籍進(jìn)行了整理，讓大師們?yōu)槲覀冎嘎贰?/span>

1德魯克的思想Peter Ferdinand Drucker

彼得·費迪南德·德魯克（1909年11月19日－2005年11月11日）是一位奧地利出生的作家、管理顧問、大學(xué)教授，被譽為現(xiàn)代管理之父。

“

——早在60年前，我就認(rèn)識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能；

——管理不僅是“企業(yè)管理”，而且是所有現(xiàn)代社會機構(gòu)的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業(yè)；

——我創(chuàng)建了管理這門學(xué)科；

——我圍繞著人與權(quán)力、價值觀、結(jié)構(gòu)和方式來研究這一學(xué)科；尤其是圍繞著責(zé)任。管理學(xué)科是把管理當(dāng)作一門真正的綜合藝術(shù)。

”

這段文字打印在美國德魯克檔案館《我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？》中，文章后面有彼得·德魯克的親筆簽名。

作為一種實踐和一個思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學(xué)科，其開創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年，彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世，標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。

彼得·德魯克創(chuàng)建了管理這門學(xué)科，并精辟地闡述了管理的本質(zhì)：

管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。

德魯克對責(zé)任、管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任以及企業(yè)的責(zé)任談得很多。

1973年，德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書中。這本共達(dá)839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學(xué)的真諦——《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》。據(jù)此，可以把管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實踐。

令人驚奇的是，在這本書中搜索責(zé)任這一詞條時，該書索引中有多達(dá)36處談到責(zé)任，而竟無一處談到權(quán)力。

權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任——但除此之外，決不能再多要一點。在德魯克看來，管理當(dāng)局只有在它進(jìn)行工作時才有職權(quán)，而并沒有什么所謂的權(quán)力。

　　

德魯克反復(fù)強調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績負(fù)起責(zé)任來。

因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。

2波特的思想Michael E.Porter

邁克爾·波特（1947年-）在世界管理思想界是“活著的傳奇”，他是全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被商業(yè)管理界公認(rèn)為“競爭戰(zhàn)略之父”。

　　

邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型：

行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況；

供應(yīng)商的議價能力；

客戶的議價能力；

替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅；

新進(jìn)入者的威脅。

波特認(rèn)為這五大競爭驅(qū)動力決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

　　

相應(yīng)地，邁克爾·波特也提出了三種通用戰(zhàn)略，包括成本領(lǐng)先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　

中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競爭。但正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險之一就來自于后來者的模仿。

出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認(rèn)識到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。

　　

對于中國的管理實踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。

企業(yè)經(jīng)營并不是具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時機和方式進(jìn)行出擊。

　　

波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會日新月異的化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當(dāng)今管理實踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革，以及相應(yīng)如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。

也正因為他假設(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，五力模型很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。

電信是一個典型的例子，技術(shù)的迅速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難用波特的框架預(yù)測行業(yè)的競爭格局。

3哈默爾的思想Gary Hamel

加里·哈默爾（1954年-），他是 Strategos 公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經(jīng)濟學(xué)人》譽為"世界一流的戰(zhàn)略大師"；《財富》雜志稱他為"當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人"。

　　

1990年，加里·哈默爾和普哈拉發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。

從這個意義上說，企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。

　　

在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。

在另一本著名的著作《引導(dǎo)革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認(rèn)為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

　　

哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)尤其要重視這方面的學(xué)習(xí)。WTO之后，中國的企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實際上是一種核心競爭力的競爭。

在具體的戰(zhàn)略選擇上，人們多關(guān)注技術(shù)上的創(chuàng)新，哈默爾則認(rèn)為，概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新，概念創(chuàng)新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。

4克里斯坦森的思想Clayton M. Christensen

克萊頓·克里斯坦森，美國哈佛商學(xué)院著名教授，任職于哈佛商學(xué)院總經(jīng)理及技術(shù)與運營管理部。他的研究和教學(xué)領(lǐng)域集中在新產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)管理以及如何為新技術(shù)開拓市場等方面。他不僅是個杰出的管理學(xué)者，而且是身體力行的管理實踐者。

克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿，最終卻在市場和技術(shù)發(fā)生突破性變化時，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。

　　

克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。

這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；他們認(rèn)真研究市場的趨勢，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新上面。

在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財務(wù)決策，所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對突破性創(chuàng)新。

　　

克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，主要內(nèi)容是：

創(chuàng)建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術(shù)產(chǎn)品的客戶中。把實現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰好與目標(biāo)市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機會做出反應(yīng)。

　　

組織潛能的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。密切關(guān)注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，才能在所服務(wù)的市場上抓住競爭基礎(chǔ)變動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1、突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟增長中的核心個體經(jīng)濟動力。

2、被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。

克里斯坦森的思想可以幫助經(jīng)理人員判斷，什么時候應(yīng)該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，什么時候采用其他原則更合適。

3、在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下，企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運行，同時動員足夠多的資源，關(guān)注那些最終可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。

5彼得斯的思想Tom Peters

　

湯姆·彼得斯（1942年-）曾獲美國康奈爾大學(xué)土木工程學(xué)士及碩士學(xué)位，斯坦福大學(xué)工商管理碩士和博士學(xué)位。在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”，頂級商業(yè)布道師，《財富》雜志把湯姆·彼得斯評為“管理領(lǐng)袖中的領(lǐng)袖”。

“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個毫微秒時代?！?/span>被《財富》和《經(jīng)濟學(xué)家》譽為管理學(xué)大師的大師的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆·彼得斯如是說。

彼得斯認(rèn)為，成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么新式武器。企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客的變化迅速做出反應(yīng)，一切以顧客的感覺為依歸。

愈演愈烈的競爭中，產(chǎn)品差別將不再是競爭的主要焦點，客戶服務(wù)質(zhì)量將成為競爭的關(guān)鍵。企業(yè)的客戶服務(wù)做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風(fēng)。

傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強調(diào)的更多是我們的產(chǎn)品與競爭對手不同，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代。要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報。

6明茨伯格的思想Henry Mintzberg

　　

亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛譽的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。

組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要貢獻(xiàn)是對于經(jīng)理工作的分析，《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一。

明茨伯格強調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10種角色：掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。

明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動，并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。

目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價值。

同時職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點，準(zhǔn)確定位自己的類型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間少了。

7柯林斯的思想JamesC.Collins

詹姆斯·柯林斯曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。

　　

柯林斯指出，偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。

他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非依賴于領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。

　　

大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在造鐘上都不成功。造鐘就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機會等偶然的東西。

隨著市場的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。

利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段。但對很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們就沒有生命。

　　

柯林斯經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，18家偉大的公司在總共長達(dá)1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部。自家長成的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。

從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反空降兵即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機制、如何進(jìn)行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得自家的經(jīng)理人能成長起來。

8哈默的思想Michael Hammer

　　

邁克爾·哈默，美國著名的管理學(xué)家，出生于1948年，先后在麻省理工學(xué)院獲得學(xué)士、碩士和博士學(xué)位。曾在IBM擔(dān)任軟件工程師，麻省理工學(xué)院計算機專業(yè)教授，以及Index Consulting集團的PRISM研究負(fù)責(zé)人。

憑借其再造理論及對美國企業(yè)的貢獻(xiàn)，《商業(yè)周刊》稱譽哈默博士為“20世紀(jì)90年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《時代》雜志又將哈默博士列入“美國25位最具影響力的人”的首選名單。

1993年，邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮在《公司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

相對勞動分工原理和制度化管理理論等傳統(tǒng)管理思想，業(yè)務(wù)流程再造（BPR）強調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。核心內(nèi)容可歸結(jié)為：

　　

重組：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權(quán)員工自行做出決定，推行并行工程。

　　

強調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。

　　

1、管理者和員工素質(zhì)必須提高。

領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新，有強烈的市場競爭意識，能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵。在實施BPR后，員工擁有更多決策機會，必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。

　　

2、技術(shù)層次必須提高。

目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低，生產(chǎn)技術(shù)落后。而BPR應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術(shù)的支持。

　　

3、企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。

BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，進(jìn)而要求營造適宜的企業(yè)文化。

9科特勒的思想Philip Kotler

菲利普·科特勒（1931年-）是現(xiàn)代營銷集大成者，被譽為“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”，任美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院終身教授，美國管理科學(xué)聯(lián)合市場營銷學(xué)會主席，美國市場營銷協(xié)會理事，營銷科學(xué)學(xué)會托管人，楊克羅維奇咨詢委員會成員，哥白尼咨詢委員會成員，中國GMC制造商聯(lián)盟國際營銷專家顧問。

科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進(jìn)到社會營銷階段。

在經(jīng)濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟初露端倪的今天，人們看到的是這樣一副景象：

環(huán)境嚴(yán)重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟緊縮、社會達(dá)爾文主義盛行、公共服務(wù)水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學(xué)面臨的課題。

在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業(yè)營銷水準(zhǔn)的提升發(fā)揮了重大作用。

如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場。

10科特的思想John P. Kotter

　　約翰·科特（1947年~）是舉世聞名的領(lǐng)導(dǎo)力專家，世界頂級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人。他的核心思想是領(lǐng)導(dǎo)與變革。

科特最重要的思想有下列兩項：

　　

1、領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個截然不同的概念

管理者的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。

　　

2、企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性，文化變革是耗時且極端復(fù)雜的

領(lǐng)導(dǎo)變革八步驟流程：

1.形成緊迫感

2.成立變革委員會

3.深入群眾

4.傳播變革遠(yuǎn)景

5.授權(quán)員工行動

6.取得近期成果

7.鞏固成果并推行更多的變革

8.深植變革形成新文化

　　

中國企業(yè)管理者一向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)和管理區(qū)分不清，大家口中的我的領(lǐng)導(dǎo)或本公司領(lǐng)導(dǎo)，其實指的都是管理者，對于名詞認(rèn)識不清，自然扮演不好對應(yīng)的內(nèi)涵。

中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，當(dāng)強人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，富不過三代。科特有大量數(shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間關(guān)系，值得我們深思反省。

大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對變革的認(rèn)識僅停留在“誰動了我的奶酪”的程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以真正推動變革，科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的。

來源：喬諾之聲