績效管理變革應(yīng)當引起企業(yè)決策層足夠的重視。很多企業(yè)管理變革失敗的原因，就是因為管理變革沒有得到應(yīng)有的重視，或者管理變革方案不符合企業(yè)當時的歷史條件。因此，企業(yè)在設(shè)計績效管理方案時就要充分考慮如何實施以及實施中可能出現(xiàn)的各種不利因素，并采取應(yīng)對措施，把不利因素轉(zhuǎn)化為有利因素，才能爭取成功。

（一）管理變革的宣貫與造勢

無論怎樣的管理變革，都是一個復(fù)雜的實施過程?？冃Ч芾淼膶嵤┻^程就是一次典型的管理變革，尤其是對首次實施績效管理的企業(yè)來講。而任何一種新的管理手段的實施，都離不開廣泛的宣傳、貫徹，實施績效管理同樣也不例外。

企業(yè)的管理變革就是通過改變?nèi)藗兊男袨?，來達到規(guī)范管理和提高組織績效水平的目的。而企業(yè)管理變革不僅僅是一個技術(shù)問題，還是一個與人高度相關(guān)的操作問題，離不開企業(yè)內(nèi)部各類相關(guān)人員的支持。企業(yè)管理變革面臨的最核心、最困難的問題不是管理系統(tǒng)的改變，而是對人們行為和習(xí)慣的改變。因此在績效管理實施前期，最重要的工作就是進行宣傳培訓(xùn)、專題研討等，營造管理變革的氛圍，為管理變革造勢。

端正觀念是管理變革走向成功的第一步。聯(lián)想集團總裁柳傳志習(xí)慣在推行一種重大變革計劃之前，把自己的新想法與管理人員和員工充分溝通，用他的話說就是“把嘴皮子都磨熱了”。剛開始時會有人反對，找到問題點再做說服工作；如果反對聲音很激烈，變革計劃就可以暫緩，繼續(xù)作鋪墊工作，等到員工慢慢熟悉了，越來越明白了，意識到行動勢在必行，大多數(shù)人都支持時，變革方案實施的機會也就水到渠成了。而凡是管理變革失敗的企業(yè)，大多是沒有對員工做耐心、細致的思想工作，管理方案缺乏群眾思想基礎(chǔ)，管理變革成了少數(shù)人在努力推行，大多數(shù)人看熱鬧跟著起哄，還有少數(shù)人在一邊搗亂破壞的局面，這樣的管理變革注定會失敗。

對于績效管理實施來說，由于涉及和觸動了人的切身利益，因此如果沒有在事先很好地把握管理變革的思路和方法，那么在績效管理方案實施過程中，很容易由于利益問題產(chǎn)生抵制變革的情緒，最終導(dǎo)致變革的失敗。所以，在這個過程中要有充分的準備來克服組織中那些抵制新事物的因素，要確立明確、有吸引力的變革愿景，并將這種管理變革愿景通過適當?shù)那佬麄?、貫徹下去，取得公司核心骨干員工的認同和支持，并依靠公司骨干團隊的力量來順利推行管理變革方案，只有這樣“以點成面”逐步突破，才能最終實現(xiàn)整個公司績效管理的成功。

企業(yè)在實施績效管理方案前，要講清楚績效管理實施對于企業(yè)可能帶來的價值，而員工身在企業(yè)，總是希望企業(yè)能夠長遠、健康發(fā)展的。一個對企業(yè)真正有價值的績效管理方案，如果員工明白了它的價值，明白了自己的工作對于企業(yè)的意義，就會減少一些抵觸心理，甚至積極參與到變革方案的實施與推進過程中去。

在實施績效管理方案前，必要的相關(guān)專業(yè)知識培訓(xùn)也是不可或缺的，要讓員工明白績效管理對他們自身的好處，他們才會樂意接受，才會更好地配合經(jīng)理做好績效管理有關(guān)工作，做好績效計劃和績效溝通。同時，還要讓各部門主管明白對自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題，對各級經(jīng)理和員工進行認真培訓(xùn)，這個工作是要踏踏實實去做的。

（二）選擇恰當?shù)淖兏锊呗?/span>

管理變革帶來的利益重新分配，會產(chǎn)生很大的內(nèi)部不良排異反應(yīng)。管理變化的幅度越大、強度越高，排異反應(yīng)就會越強烈，甚至?xí)?dǎo)致組織休克、員工消極怠工，在企業(yè)中往往伴隨著銷售量下降、銷售回款下降、產(chǎn)品生產(chǎn)效率下降、產(chǎn)品質(zhì)量下降、員工怨聲載道、骨干員工離職等現(xiàn)象，這些都是員工對新的管理變革的抵制和反抗。企業(yè)一旦失去了原有的效率，管理變革就很難取得成功了。

在為企業(yè)做績效管理咨詢的過程中，我們深有體會，要想改變一個組織的行為和習(xí)慣，是需要極大的耐心并講究一定的策略的。就中國大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀來說，不能像郭士納當年接手IBM那樣進行大幅度、飛躍式的變革，這種大手筆的方式除非萬不得已是不能采用的，不是因為管理技術(shù)掌握不了，而是因為文化習(xí)慣很難一下子適應(yīng)，十有八九企業(yè)員工都會接受不了，最終很可能導(dǎo)致管理變革流產(chǎn)。我們在經(jīng)過大量的企業(yè)咨詢實踐后總結(jié)認為：中國企業(yè)的管理變革最好采用“得寸進尺”式的漸進式變革，絕不能一勞永逸，而是要持續(xù)改進；即使想明白了改革的方向和步驟，也要高度重視企業(yè)內(nèi)部各種人文環(huán)境的阻力，在制定方案時充分考慮保證企業(yè)內(nèi)部管理過程的連續(xù)性，重點不在于方案的先進性，而在于方案能被企業(yè)實施下去并看到效果，而實施的步驟也不在于大小，而在于是否真正切實可行。只要績效管理方案能被企業(yè)實施，就是向成功邁出了第一步；有了第一步，大家就看到了最初的效果，嘗到了變革的甜頭，也樹立了變革的信心；然后再走第二步、第三步就容易多了，最終定能幫助企業(yè)逐漸改善業(yè)績。

其實，這也是中國中庸文化的表現(xiàn)。中國人一般不太容易接受“休克療法”，大的變革由于很難一下子讓大家看到前景，因此大家都不太喜歡，只能走一步看一步，摸著石頭過河；一旦大家都舉起手來同意繼續(xù)實施變革，那就是因為員工已經(jīng)嘗到了甜頭，看清了發(fā)展方向，到這個時候，任何程度的變革都會水到渠成的。

（三）制定有針對性的實施辦法

第一，由于人們對實施績效管理具有高度的敏感性，所以在績效管理方案推出之前，要充分研究“人性”，即研究企業(yè)內(nèi)部不同員工在處于不同環(huán)境下的需求變化和反應(yīng)，尤其是中高層管理者的利益和需求，并適時讓各級管理者參與到管理變革方案的制定過程中來，擺正他們的利益，引導(dǎo)他們在管理變革中發(fā)揮先鋒模范作用。如果大多管理者都有抵觸情緒，或者不了解管理變革的實施可能對自己有什么好處，那么他們就會逃避自己的責任，把管理變革的壓力和風險推給上級，甚至?xí)镜阶兏锏膶α⒚?，幸?zāi)樂禍地看熱鬧，等著坐收漁翁之利。在國有企業(yè)中進行管理變革，情況更加復(fù)雜，還要關(guān)注那些喜歡挑頭鬧事的員工，評估他們的反應(yīng)，并預(yù)先制定相應(yīng)的應(yīng)對措施以防意外。

第二，績效管理方案的實施一定要考慮在管理變革中相關(guān)人員的行為習(xí)慣轉(zhuǎn)變難度和接受程度，要特別設(shè)計幫助人們轉(zhuǎn)變行為習(xí)慣的步驟和方法，并取得基層員工的認同。在設(shè)計績效管理方案的過程中，可以考慮把基層員工真正納入到方案設(shè)計中來，在方案中體現(xiàn)基層員工的貢獻，在項目匯報時不斷突出基層員工所做出的努力。這樣，一方面可以讓基層員工露臉，感覺受到了重視；另一方面由于方案是這些員工自己付出了時間和精力所形成的成果，他們不會輕易放棄，也更有動力去實施；此外，基層員工更了解企業(yè)運作中的具體情況，讓他們參與設(shè)計方案，會使得方案的可行性更強，也可以讓員工自己確定方案實施的先后順序和實施計劃。方案的實施不是一蹴而就的，總有一部分可以先實施起來，或者由一個部門先試行起來。讓基層員工自己確定哪些可以先實施，哪些可以暫緩實施，并整理出來形成整個實施計劃，這就相當于讓基層員工在老板面前立下了責任狀，也就堵住了將來員工抵制變革的借口。如果企業(yè)內(nèi)部有“說到做到”的企業(yè)文化，這就是一個很好的方法。

第三，在落實階段，方案的實施步驟中要界定責任和權(quán)力，把實施責任明確到具體的部門和個人。任何管理變革，如果沒有明確由具體的部門和個人負責，那就很可能最終因無人負責而流于形式。明確實施責任有兩個好處：一、“名不正則言不順”，被賦予責任的部門和個人有了正式的組織授權(quán)后，就可以師出有名，以組織的名義推行績效管理方案，其他部門或個人就必須服從管理，不能隨意拒絕實施部門和個人的要求了；二、明確了具體的實施責任后，這些負責實施的部門和個人就沒有了退路，必須按照績效管理實施方案的要求去做，而不能因為一時遇到困難就打退堂鼓。

不同的企業(yè)面臨不同的外部市場環(huán)境和內(nèi)部人文環(huán)境，因此在制定績效管理變革策略以及采取有針對性的具體措施時，也會千差萬別。我們相信，通過以上這些步驟和措施，將會減少績效管理方案在企業(yè)實施中的阻力，促進績效管理的順利實施和持續(xù)改進。

【作者簡介】趙國軍，人力資源管理全國理事會理事，清華大學(xué)MBA，績效管理專家，具有豐富的外企、國企、民企人力資源管理實踐經(jīng)驗，上百家企業(yè)薪酬績效管理變革成功案例經(jīng)驗，著有績效管理實務(wù)叢書《薪酬設(shè)計與績效考核全案》、《薪酬管理方案設(shè)計與實施》、《績效管理方案設(shè)計與實施》，其中《薪酬設(shè)計與績效考核全案》（修訂版）長期居同類書籍銷量第一，該書第一版先后8次印刷，總銷量4萬冊。

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