要么成為領(lǐng)袖，要么成為專家，從IBM裁老員工說起

2013年IBM裁員，尤其是拿老員工動(dòng)刀，鬧得紛紛揚(yáng)揚(yáng)。網(wǎng)上有人發(fā)帖子，說是在IBM辛辛苦苦十幾年，把整個(gè)青春都奉獻(xiàn)了，說被砍掉就砍掉。不勝唏噓中，IBM無非是給“薄情寡義”的清單又增加了一個(gè)公司，而作為職業(yè)人，則需要要認(rèn)識(shí)到，資歷老并不是優(yōu)勢(shì)，如果不能把這資歷在管理上演變?yōu)轭I(lǐng)袖、在專業(yè)上上升為專家的話。

職業(yè)人剛起步的時(shí)候，是新兵，他的薪酬往往超過他的貢獻(xiàn)；幾年后，工作上了手，年富力強(qiáng)、獨(dú)當(dāng)一面，是精兵，他的貢獻(xiàn)就超過他的薪酬；再做些年，工作很上手，但也逐漸失去了新鮮感，銳氣越來越少，不求無功，但求無過的心態(tài)逐漸抬頭，精兵就做成了老兵，他的貢獻(xiàn)就低于薪酬，成為下一輪裁員的目標(biāo)。雖說很殘酷，但其中的邏輯也是必然的。

從精兵做成老兵，恐怕沒有一個(gè)人愿意。那如何避免這種老兵階段呢？這就需要在管理上轉(zhuǎn)型為領(lǐng)袖，在專業(yè)上上升為專家，以使自己的貢獻(xiàn)與薪酬匹配。兩者兼具最好，但至少得有一個(gè)。只有這樣，才能在更多人身上復(fù)制自己的成功，給公司更大的貢獻(xiàn)。而要完成這樣的轉(zhuǎn)變，離不開學(xué)習(xí)、觀摩和思考，而這正是很多久居職場(chǎng)的人所欠缺的。

先說領(lǐng)導(dǎo)力。都說領(lǐng)導(dǎo)力不能教，但可以學(xué)。對(duì)提高領(lǐng)導(dǎo)力來說，再?zèng)]有比職場(chǎng)上的觀摩、學(xué)習(xí)、思考更有效的辦法了。領(lǐng)袖到處都有，就看你留意到了沒有。職場(chǎng)多年，司空見慣，尤其是技術(shù)背景的人，容易輕視溝通、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)技巧的價(jià)值，卻忘了這些正是是領(lǐng)導(dǎo)能力的重要組成。我在硅谷十年間，見到很多老博士，他們打心眼里就瞧不起這些領(lǐng)導(dǎo)技能，認(rèn)為是花拳繡腿、耍嘴皮子。這些人雖然跟著些非常優(yōu)秀的領(lǐng)袖，卻沒有學(xué)到多少領(lǐng)導(dǎo)能力，錯(cuò)過了成為領(lǐng)袖的機(jī)會(huì)。

“知其然，不知其所以然”，頂多算個(gè)匠人。能從日常工作中的“形而下”上升到流程、系統(tǒng)、人員層面的“形而上”，才能算是專家。這離不開實(shí)踐，更離不開思考。找準(zhǔn)方向，深耕精做，勤思考、善總結(jié)，用不了多少年就能成為專家。那硅谷有些老博士，干了一輩子，鉆得不謂不深，為什么還不是專家？那是因?yàn)闆]有思考、總結(jié)，沒有從“形而下”上升到“形而上”，或者說，進(jìn)是進(jìn)去了，但出不來，只能繼續(xù)停留在“匠人”層面。

這就好理解為什么有些四五十歲的職業(yè)人，在外資企業(yè)半輩子，卻突然發(fā)現(xiàn)自己不尷不尬，處于被淘汰的邊緣：他們既沒有過渡為領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)出成績(jī)；也沒有上升為專家，在專業(yè)領(lǐng)域影響更多的人。于是他們的價(jià)格就高于價(jià)值，從此走上下坡路。

對(duì)于專家定義的三段論

（1）系統(tǒng)學(xué)過，而且學(xué)到最好；

（2）系統(tǒng)做過，而且做到最好；

（3）系統(tǒng)提高總結(jié)過，從形而下上升到形而上。

系統(tǒng)學(xué)過，可以是大學(xué)里系統(tǒng)地學(xué)，也可以是接受系統(tǒng)的認(rèn)證；系統(tǒng)做過，主要是在建制完善的公司做過——有些人在管理粗放的公司一直做些低層次的事，那種經(jīng)歷其實(shí)沒多少價(jià)值。經(jīng)常聽人說，我走過的橋比你走過的路都長(zhǎng)。不過看看他是怎么走的就知道了：早晨從橋東走到橋西，晚上從橋西走到橋東。表面上看有十年的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)用了十年。

而我們的人才問題呢，在我看來，主要是兩個(gè)“三無”問題：企業(yè)里的“三無管理層”和學(xué)校里的“三無教授”，他們都是沒能成為專家的代表?！叭裏o管理層”沒系統(tǒng)學(xué)過、沒系統(tǒng)做過，當(dāng)然也沒有系統(tǒng)提高總結(jié)過，卻隨著企業(yè)的發(fā)展晉升到管理層，需要指導(dǎo)員工和團(tuán)隊(duì)的時(shí)候就抓瞎了。而學(xué)校里的“三無教授”呢，沒有系統(tǒng)學(xué)過、當(dāng)然也沒有系統(tǒng)做過，自然談不上系統(tǒng)提高總結(jié)，難怪培養(yǎng)出的學(xué)生企業(yè)不喜歡了。

我們知道，根據(jù)重要性和緊急程度，事情可以分為四類。既重要又緊急屬于第一優(yōu)先級(jí)，那是些已經(jīng)著火了的事，比如生產(chǎn)線斷料停工，我們都知道必須第一時(shí)間去處理。但接下呢，成功的職業(yè)人士會(huì)按重要性排序，先做那些重要但不緊急的事；而一般的職業(yè)人士呢，他們的日程被緊急度驅(qū)動(dòng)，先做緊急而不重要的事。這也是成功人士與一般人士的大區(qū)別。成功人士之所以在職業(yè)上成就更大，不是因?yàn)樗麄冇卸嗦斆?，或者工作多努力，而是因?yàn)樗麄儼迅嗟臅r(shí)間投入到投資回報(bào)最高的事情上去，即那些重要但不緊急的事----這些事情在不緊急的時(shí)候或許幾分鐘就能解決，但等到變成既重要又緊急的時(shí)候，往往得花幾個(gè)小時(shí)來處理。

那在日常工作中意味著什么呢？這主要表現(xiàn)在如何對(duì)付郵件、短信、微信等。一大早剛到辦公室，很快瀏覽一下郵件、短信，識(shí)別那些既重要又緊急的事兒，對(duì)其余的大致有個(gè)概念，對(duì)一天大致有個(gè)計(jì)劃。然后立即處理那些既重要又緊急的事，該回的郵件馬上回，該發(fā)的指令馬上發(fā)，該打的電話?cǎi)R上打。

接下來，千萬可不要立即去回復(fù)剩下的那一堆email。因?yàn)槟阋坏╅_始回復(fù)，往往就被閑人們綁架了：公司大了，總有一幫閑人；閑人們?nèi)绾巫C明自己忙？就是通過一個(gè)又一個(gè)的email，問各種各樣的問題，"把"各種各樣的"關(guān)"，確保忙人們干的活不是定時(shí)炸彈，到時(shí)候把公司毀于一旦；你一回復(fù)郵件，閑人們就問問題，還抄送各種各樣的人，從你的老板到老板的老板的老板；這時(shí)候你就不得不繼續(xù)回復(fù)，可閑人們的問題只會(huì)越來越多，抄送的人也越來越多，你就越來越不能不回。萬一這email引起哪一位老板的好奇心，隨便問個(gè)問題，不著邊際的一兩句話，就夠你忙半天了----他們往往一天上班8小時(shí)，開9個(gè)小時(shí)的會(huì)，會(huì)議期間偷空兒查email，沒有時(shí)間讀通所有的郵件，對(duì)具體的事兒一知半解----這不，你得從頭重來解釋一遍。這樣，你花在解釋上的時(shí)間遠(yuǎn)超過實(shí)際干活的時(shí)間。等好不容易滿足了那些閑人的好奇心，閑人們心滿意足地準(zhǔn)備吃午飯的時(shí)候，你這一早晨就算完了。

公司越大，閑人們就越多，制造的麻煩也就越多。作為一個(gè)職業(yè)人，你對(duì)閑人可不能置之不理。大公司里，唯閑人與小人難養(yǎng)，閑人與小人合二為一的話就更是如此。你不理他們，他們便講你的壞話。三人成虎，講得多了就影響你的前程；你理得太多，又沒時(shí)間。其實(shí)與其一個(gè)又一個(gè)地回email，不如徑直走過去，面對(duì)面把這事兒給結(jié)了，或者至少給打個(gè)電話，然后回復(fù)所有的人，說你跟某某閑人已經(jīng)溝通了，這事兒結(jié)了，如果誰還有問題，直接電話你就行了。這樣就徹底堵死閑人們的路，把一堆email"扼殺"在搖籃里。而你也更可能成為一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)人。