文章導(dǎo)讀：人們總是根據(jù)事情的緊迫感，而不是事情的優(yōu)先程度來安排先后順序，這樣的做法是被動(dòng)而非主動(dòng)的，成功人士不能這樣工作。 時(shí)間管理的精髓即在于：分清輕重緩急，設(shè)定優(yōu)先順序。成功人士都是以分清主次的辦法來統(tǒng)籌時(shí)間，把時(shí)間用在最有"生產(chǎn)力"的地方。 二、猴子管理時(shí)間管理中著名的"猴子"這一概念是由美國的肯尼·布蘭查德（KennethBlanchard)、威廉·奧肯（WilliamOncken）與豪爾·伯羅斯（HalBurrows）在其名著《一分鐘經(jīng)理碰上猴子》（TheOneMinuteManagerMeetstheMonkey）一書中提出的。它已經(jīng)成了"接手他人的當(dāng)然責(zé)任"的代名詞。 以下作簡(jiǎn)單引述，以饗讀者： 為什么有些經(jīng)理人總是覺得時(shí)間不夠用，而他們的屬下卻老是沒有工作做？這些經(jīng)理人也許會(huì)辯稱："也許我不應(yīng)該抱怨別人總是少不了我，也許是我想讓自己變成不可或缺，來獲得工作上的安全感。" "一分鐘經(jīng)理"大不以為然。他解釋說："不可或缺的經(jīng)理人會(huì)對(duì)組織構(gòu)成傷害，而不是組織內(nèi)的重要人物，尤其是當(dāng)他們阻礙到別人的工作時(shí)，自認(rèn)為自己是不可取代的人，通常都會(huì)因?yàn)樗麄儗?duì)組織所造成的傷害，而丟掉官位。" 此外，高級(jí)經(jīng)理人不能夠冒風(fēng)險(xiǎn)提升在其目前工作崗位上不可或缺的人，因?yàn)樗麄儾⑽磁嘤影嗳恕愕膯栴}就是猴子。 誰托著"猴子"？"一分鐘經(jīng)理"以一個(gè)極其生動(dòng)、充分反映生活的例子，來解說這個(gè)定義--經(jīng)過走道時(shí)，我碰到底下的一個(gè)人，他說:"老板，早安！我能不能和你談一下？我碰到了一個(gè)問題。"我必須去了解下屬的問題，于是我就站在走道上聽他詳細(xì)敘述問題的來龍去脈。替人解決問題一向是我的最愛，我專心地聽他述說。 當(dāng)最后我舉起手來看手表時(shí)，原以為只是短短五分鐘的時(shí)間，結(jié)果竟然是三十分鐘。走道上的討論，耽誤了我到達(dá)目的地的時(shí)間。我對(duì)這個(gè)問題所了解的，只能讓我決定，我必須介入這件事，但我所獲得的資訊并不足以作出任何決策。于是我說："這是個(gè)很重要的問題。但是我現(xiàn)在沒有足夠的時(shí)間和你討論。讓我先考慮一下，回頭再找你談。" 然后，我們倆各自離開公司。做為一個(gè)旁觀者，你可以很清楚地看到故事中所發(fā)生的事情。如果你身在其中，要看清楚真相就比較困難了。我們倆在走道見面之前，猴子是在我的下屬的背上。就在我們談話的時(shí)候，由于彼此的互相考慮，此時(shí)，猴子的兩只腳分別搭在我們兩個(gè)人的背上。但是當(dāng)我表示"讓我考慮一下，回頭再找你"時(shí)，猴子的腳便由我的下屬的背上，移轉(zhuǎn)到我的背上，而我的下屬則減輕三十磅的負(fù)擔(dān)，輕松地走開了。因?yàn)椋@時(shí)候，猴子的兩只腳都放在我的背上。 現(xiàn)在，讓我們假設(shè)，當(dāng)時(shí)所考慮的事情歸我下屬工作的一部分。讓我們?cè)僮鬟M(jìn)一步假設(shè)，他有能力對(duì)他自己所提出的問題提出一些解決方案。如果事實(shí)果真如此的話，當(dāng)我允許那只猴子跳到我的背上時(shí)，我等于自告奮勇去做下屬所應(yīng)該做的兩件事： 1.我把問題的責(zé)任由對(duì)方手上移過來。 2.我答應(yīng)對(duì)方要向他提出進(jìn)度報(bào)告。每一只猴子都需要人照料、監(jiān)督。 在我剛才所描述的狀況下，你可以看到，我接下了員工的角色，而我的下屬則扮演監(jiān)督者的角色。而且為了讓我弄清楚誰是新的老板，第二天，他到我的辦公室好幾次，提醒我："老板，事情辦得怎么樣了？"如果我的解決方法不能讓他滿意，他會(huì)強(qiáng)迫我去做這件原本該他做的事。 為此，管好猴子要注意以下幾點(diǎn)： 1.猴子生病了，要找出治病的方法。 2.這是誰家的猴子，猴子由執(zhí)行者喂養(yǎng)。 3.替猴子保險(xiǎn)，給予建議，立即行動(dòng)。 4.定期檢查猴子的身體。