潘文富

與對外銷售工作相配套的，是內(nèi)部的銷售管理。

銷售管理主要也就是記錄、轉(zhuǎn)交、匯總、分析這幾大功能，業(yè)務(wù)量不大的時(shí)候，簡單的手抄單，紙面賬，面對面溝通，微信短信等措施也行，甚至靠記性也行。但業(yè)務(wù)量放大之后，再靠這些肯定是不行了，銷售管理工作的數(shù)字化、IT化、手機(jī)化等是必然趨勢，推動(dòng)銷售工作的精確量化，透明化，以及整體的半自動(dòng)化。

經(jīng)銷商的數(shù)字化管理系統(tǒng)，有些是經(jīng)銷商自研自用，更多是廠家來設(shè)計(jì)，然后在經(jīng)銷商公司來落地使用。當(dāng)前市面上各類數(shù)字化管理體系也很多，特點(diǎn)優(yōu)勢各異，新功能也是不斷推出，不過，再好的系統(tǒng)，也得要有效落地，才能發(fā)揮作用所在。再好的武器，沒有訓(xùn)練有素的士兵來使用，也發(fā)揮不出來價(jià)值。

在經(jīng)銷商老板這個(gè)層面，出于對公司整體運(yùn)營及發(fā)展的考慮，對數(shù)字化管理體系的接受度相對較高，或是本身就存在這方面的需求。廠家不提供的話，還打算自己來做設(shè)計(jì)的。問題更多是出在經(jīng)銷商的下屬員工隊(duì)伍里，出于缺編，工作態(tài)度，執(zhí)行力，固有習(xí)慣，底層工作能力等因素的影響，在對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)際落地運(yùn)用中，出現(xiàn)了一定的干擾或是阻滯作用。

站在老板的角度，這數(shù)字化管理體系對員工是有益的嘛，可以提高大家的工作效率，減少內(nèi)耗，提升業(yè)績，也就是帶動(dòng)個(gè)人收入增加啊，這不挺好的嘛。甚至有些經(jīng)銷商公司為了鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員使用數(shù)字化銷售管理體系，還有送手機(jī)，提供專項(xiàng)獎(jiǎng)金等激勵(lì)措施。

人事管理沒有這么簡單的，若是多給錢員工就能多干活的話，那還要研究管理干什么。人性是復(fù)雜的，并且，從商業(yè)角度來說，管理工作就是設(shè)法少花錢多辦事，什么都拿錢解決，老板也吃不消的。

解決問題，首先要分析問題，員工之所以不肯積極使用數(shù)字化銷售管理系統(tǒng)，往往是因?yàn)檫@些原因：

1.就業(yè)取向的問題。并不是所有的員工都是奔著高收入來上班的，單純拿錢出來刺激不了員工。

2.員工自身的底層職業(yè)技術(shù)能力不足。例如商業(yè)思維、個(gè)人行為舉止、言談舉止、人際溝通、人情世故等等，無法承接專業(yè)技術(shù)（例如銷售技術(shù)）。雖然員工也想做好相關(guān)工作，但由于自己的底子太差，實(shí)在是做不好，例如數(shù)字化銷售管理體系提供了空白終端的信息，量化了新客戶的開發(fā)目標(biāo)，設(shè)定了開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，但由于業(yè)務(wù)員工自身的溝通能力和客情維護(hù)能力弱，見了新客戶，連個(gè)人認(rèn)可度都建立不起來，人都賣不掉，怎么賣貨呢。

3.公司缺乏對員工的情緒管理。導(dǎo)致員工的工作狀態(tài)不佳，情緒變化大，也就是主觀上沒有心情來認(rèn)真工作。

4.員工的個(gè)人私利主導(dǎo)。各種兼職、賣私貨、貪污費(fèi)用、截留應(yīng)收款等等，公司里的那點(diǎn)工資獎(jiǎng)金，員工壓根沒看上眼。

5.員工的個(gè)人膨脹?；趥€(gè)人的地位、資歷、技術(shù)、業(yè)績貢獻(xiàn)等因素，有抗拒的底氣，所以膨脹起來了，誰都不在眼里，老板說話都不好使，自己不喜歡這個(gè)什么數(shù)字化管理體系，就不用。

6.員工的個(gè)人習(xí)慣已經(jīng)固化，難以改變。問題是固有習(xí)慣與新的數(shù)字化管理體系之間存在矛盾，按說，對于無法改造的員工，就只有更換了，但老板又沒有外部的儲備人力資源，急招又招不到，換不了，那只有接著用。

7.有些員工安于現(xiàn)狀。不想改變，不會退步，也不會前進(jìn)。

8.老板失信。員工不再相信老板，說什么都沒用了。

作為生產(chǎn)廠家，不能只從廠家的管理，只從銷售的角度來引導(dǎo)經(jīng)銷商，也不要以為只要有經(jīng)濟(jì)利益，員工就能配合，就能提升執(zhí)行力，而是要站在經(jīng)銷商的角度，換位思考，從多個(gè)角度來進(jìn)行推動(dòng)工作。

為經(jīng)銷商導(dǎo)入數(shù)字化銷售管理體系，也是一種銷售。銷售，先得要看人家需要什么，有需求，才有價(jià)值。畢竟，不同的經(jīng)銷商，需求或是痛點(diǎn)是不一樣的。經(jīng)銷商當(dāng)前較為常見的需求點(diǎn)有：

1.業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理如何優(yōu)化，尤其是在招聘、穩(wěn)定、能力培養(yǎng)、執(zhí)行力升級、中層干部培養(yǎng)等方面。

2.產(chǎn)品組合究竟怎么做？尤其是新產(chǎn)品的成活率。

3.如何有效地掌控終端，從質(zhì)量和數(shù)量的雙保障，畢竟，這不但決定了當(dāng)前的銷售業(yè)績和利潤，還決定經(jīng)銷商的公司市值。當(dāng)前最大的麻煩，是被業(yè)務(wù)人員掌控了終端。

4.經(jīng)銷商公司自身如何實(shí)現(xiàn)品牌化，最終要與廠家的產(chǎn)品品牌一起，實(shí)現(xiàn)雙品牌運(yùn)營。

5.公司運(yùn)轉(zhuǎn)如何實(shí)現(xiàn)半自動(dòng)化，讓老板脫身，這也是股份制和子女順利接班的前提。

6.健全公司的底層結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)未來轉(zhuǎn)型的可能。

在明確各類經(jīng)銷商需求的基礎(chǔ)上，再推進(jìn)一些鋪墊措施，打好基礎(chǔ)，營造氛圍，為全面導(dǎo)入數(shù)字化銷售管理體系做好準(zhǔn)備工作，諸如：

1.對經(jīng)銷商老板，以區(qū)域座談會，培訓(xùn)會等形式，引導(dǎo)進(jìn)行人事管理問題分析，找出真正的原因。尤其是老板自身的原因，人的問題不解決，再高級的管理體系都難以發(fā)揮作用，所以，導(dǎo)入管理體系的前提，是先解決人的管理問題。

2.在經(jīng)銷商公司的群眾關(guān)系優(yōu)化。閻王好見，小鬼難纏，老板能接受數(shù)字化管理體系，當(dāng)前的問題是員工群體抵觸，得要做些工作和投入。例如對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在底層職業(yè)技術(shù)強(qiáng)化，增值服務(wù)導(dǎo)入等方面做些投入，促進(jìn)執(zhí)行層面對廠家的好感。

3.經(jīng)銷商中層干部的集中培養(yǎng)體系，或是說幫助經(jīng)銷商培養(yǎng)中層干部，亦是為廠家在經(jīng)銷商公司埋下種子。

4.提供效率工具包，屬于那種馬上執(zhí)行，立刻見效的類別，例如內(nèi)務(wù)整理工具包、倉庫可視化工具包、客戶客情工具包等。

這些工作只是開胃菜，作為后續(xù)工作的鋪墊而已，也許要花點(diǎn)錢花點(diǎn)時(shí)間，廠家得要有些耐心，畢竟，給經(jīng)銷商導(dǎo)入數(shù)字化管理體系，廠家才是最大的贏家嘛。