文/張從忠

    如何才能讓豬上樹(shù)呢？方案一：給豬一個(gè)美好的愿景，告訴他你就是猴子，簡(jiǎn)稱(chēng)畫(huà)餅。方案二：把樹(shù)砍到，讓豬趴在樹(shù)上合影留念，簡(jiǎn)稱(chēng)山寨。方案三：告訴他如果上不去，晚上擺全豬宴，簡(jiǎn)稱(chēng)績(jī)效。一般情況下，老板會(huì)選擇第一方案，員工選擇第二方案，而經(jīng)理人通常會(huì)選擇第三方案。聰明的員工會(huì)怎么做呢？
一、立刻賺錢(qián)的新人培訓(xùn)
1998年2月，邁克•戴爾宣布進(jìn)入中國(guó)。1998年3月，戴爾中國(guó)公司第一任總裁陳大偉在廈門(mén)招兵買(mǎi)馬，并開(kāi)始建設(shè)戴爾客戶(hù)服務(wù)中心。7月，戴爾廈門(mén)廠房建設(shè)完成，工人已經(jīng)開(kāi)始上班。7月17日，戴爾中國(guó)公司總裁陳大偉，帶領(lǐng)包括成竹在內(nèi)的200名銷(xiāo)售精英和市場(chǎng)推廣精英來(lái)到廈門(mén)工廠。
稍后，陳大偉宣布全體進(jìn)入“戴爾訓(xùn)練營(yíng)”接受為期30天的培訓(xùn)，200人被分成了二個(gè)大隊(duì)，市場(chǎng)推廣和關(guān)系銷(xiāo)售的80人被整編成一大隊(duì)，內(nèi)部銷(xiāo)售和技術(shù)支持的120人被整編成二大隊(duì)。大隊(duì)培訓(xùn)實(shí)行軍事化管理，成竹所在的一大隊(duì)，又被分成了4個(gè)中隊(duì)，每個(gè)中隊(duì)20人，中隊(duì)設(shè)一名教官，每個(gè)大隊(duì)設(shè)總教官一名和一名大班班主任。教官來(lái)自中國(guó)武警部隊(duì)的退役軍人，培訓(xùn)共分三個(gè)階段：第一階段培訓(xùn)期為10天，訓(xùn)練科目是團(tuán)隊(duì)精神的破冰和生產(chǎn)線實(shí)習(xí)。所謂破冰，就是團(tuán)隊(duì)成員之間的陌生和隔閡，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的合力；所謂團(tuán)隊(duì)精神，就是培養(yǎng)隊(duì)員之間的“我心甘情愿的為其他隊(duì)員服務(wù)，而其他隊(duì)員也是這樣對(duì)我”，團(tuán)隊(duì)精神有一個(gè)顯著標(biāo)志“團(tuán)隊(duì)成員心齊，相互激勵(lì)，拼死相救”，團(tuán)隊(duì)破冰訓(xùn)練主要利用早晨5：30～7：30，一直要持續(xù)到整個(gè)訓(xùn)練結(jié)束。
在第一個(gè)階段的另一項(xiàng)訓(xùn)練是“生產(chǎn)線實(shí)習(xí)”課程，生產(chǎn)線實(shí)習(xí)是為了讓團(tuán)隊(duì)成員徹底認(rèn)識(shí)戴爾產(chǎn)品和戴爾代客采購(gòu)產(chǎn)品。為什么要讓公司全體員工認(rèn)識(shí)產(chǎn)品？因?yàn)樵讵q太人的眼里，無(wú)論是做銷(xiāo)售、做市場(chǎng)、做客服、還是做研發(fā)，他們所做的一切都是為了“賣(mài)產(chǎn)品”，可見(jiàn)產(chǎn)品才是企業(yè)的根本。不了解公司產(chǎn)品也就等于不了解公司的文化，不了解公司文化就是不稱(chēng)職的員工。所以，戴爾公司的新人訓(xùn)練是以“產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力”為中心的，訓(xùn)練的目標(biāo)就是“立刻賺錢(qián)”。
而最好的產(chǎn)品培訓(xùn)就是從接觸零部件和動(dòng)手組裝機(jī)器開(kāi)始。目的是讓戴爾新人在生產(chǎn)實(shí)踐中掌握產(chǎn)品零部件采購(gòu)知識(shí)、主要供應(yīng)商的背景、掌握戴爾產(chǎn)品的組裝和測(cè)試技術(shù)、掌握產(chǎn)品的品控和維護(hù)技術(shù)、掌握產(chǎn)品的配置和價(jià)格、掌握技術(shù)支援和布展技術(shù)、掌握定單流程和戴爾公司的組織架構(gòu)、掌握戴爾直銷(xiāo)故事的精髓。還必須掌握戴爾采購(gòu)配套產(chǎn)品的背景資料、商品的外觀、商品的成分、制造的過(guò)程、商品的使用、服務(wù)性及耐久性、商品的保護(hù)和使用、價(jià)格及類(lèi)型公司的歷史及政策、競(jìng)爭(zhēng)的商品，等等。戴爾還要求對(duì)不同的顧客采用不同的策略；要有借機(jī)建議推銷(xiāo)的本領(lǐng)(建議購(gòu)買(mǎi)相關(guān)連商品，也就是見(jiàn)機(jī)行事的能力)；銷(xiāo)售人員要善發(fā)掘未來(lái)顧客能力，例如利用各種現(xiàn)有表冊(cè)資料、跟蹤向公司詢(xún)問(wèn)的客人、同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研、與其他行業(yè)推銷(xiāo)員合作、團(tuán)體和朋友的介紹、利用展示會(huì)、觀察推測(cè)法等。也就是我們敬愛(ài)的毛主席所說(shuō)的“從戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”。 
戴爾高層的聰明之處就是解決了銷(xiāo)售人員不懂電腦技術(shù)的尷尬，因?yàn)榭蛻?hù)對(duì)銷(xiāo)售代表的專(zhuān)業(yè)印象是從技術(shù)上體現(xiàn)出來(lái)的，而具有專(zhuān)業(yè)形象的銷(xiāo)售人員也更能贏得客戶(hù)的信任，在這個(gè)環(huán)節(jié)上全體隊(duì)員只能依靠死記硬背，沒(méi)有捷徑。
再談?wù)劦谝浑A段的淘汰率，從踏入訓(xùn)練營(yíng)開(kāi)始，戴爾公司給每個(gè)新人20個(gè)的基本分，然后根據(jù)每個(gè)人的表現(xiàn)或加或減，加分的機(jī)會(huì)很多，每次上課回答問(wèn)題可以加分，有集會(huì)表演節(jié)目可以加分，提出好的建議被采納了可以加分，加分和減分最多的科目是毛遂自薦擔(dān)任大班班長(zhǎng)，成功連任加10分，反之減10分。為了體現(xiàn)公平，有加分就必須有扣分，扣分最多的地方是細(xì)節(jié)和紀(jì)律。按照訓(xùn)練大綱要求，10天以后得分較低的、占總?cè)藬?shù)25%的不合格新人將會(huì)出局，然后一大隊(duì)的四個(gè)中隊(duì)縮編成三個(gè)中隊(duì)并進(jìn)入第二階段的訓(xùn)練。
大隊(duì)培訓(xùn)從每天5：30集合開(kāi)始，大家穿統(tǒng)一的運(yùn)動(dòng)服開(kāi)始跑操，然后就是一些簡(jiǎn)單的軍訓(xùn)項(xiàng)目，比如正步走、跑步走、團(tuán)隊(duì)配合游戲等；早餐后8：30開(kāi)始上生產(chǎn)線實(shí)習(xí)課，到12點(diǎn)，再排隊(duì)去吃飯。中午沒(méi)有午休時(shí)間，13：00繼續(xù)上課，晚上20：00以后是測(cè)驗(yàn)時(shí)間，每個(gè)隊(duì)員都要以互相測(cè)驗(yàn)的方式，回顧當(dāng)天所學(xué)習(xí)的內(nèi)容。22：30開(kāi)始寫(xiě)日記，班主任要求隊(duì)員不間斷地寫(xiě)出自己的心得。從戴爾的角度來(lái)看，大隊(duì)培訓(xùn)的目的是為了讓這些來(lái)自各行各業(yè)的優(yōu)秀人才，迅速成為為戴爾價(jià)值觀奉獻(xiàn)全部力量的專(zhuān)業(yè)人士。
一大隊(duì)培訓(xùn)的第一堂課，要做的第一件事情是“選班長(zhǎng)”。在戴爾客服中心的會(huì)議室里，一大隊(duì)的80人將通過(guò)競(jìng)聘的方式產(chǎn)生了出大隊(duì)培訓(xùn)班的班長(zhǎng)，競(jìng)聘方法是讓隊(duì)員自己毛遂自薦，并在講臺(tái)上發(fā)表即興講演。如果有幾個(gè)隊(duì)員同時(shí)舉手，就依次上臺(tái)演講，大家聽(tīng)完他們的演講后，班主任會(huì)讓演講者轉(zhuǎn)過(guò)身背朝著大家，然后讓底下的隊(duì)員以舉手的方式表決。這樣的方式在整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程中，每天大班長(zhǎng)都得接受全體隊(duì)員對(duì)他的投票，如果超過(guò)40%的隊(duì)員認(rèn)為他不稱(chēng)職，則由班主任宣布撤消他大隊(duì)培訓(xùn)班班長(zhǎng)職務(wù)。然后，全體隊(duì)員再重新競(jìng)聘班長(zhǎng)一職。在競(jìng)聘班長(zhǎng)這個(gè)環(huán)節(jié)上，筆者的表弟成竹故意保持低調(diào)，因?yàn)樗智宄?，在一群聰明人面前毛遂自薦是一件很危險(xiǎn)的事情。他的這一判斷很快就得到了驗(yàn)證，大班開(kāi)課3天就有3名毛遂自薦的班長(zhǎng)因?yàn)楣芾聿簧贫话嘀魅纬废寺殑?wù)，并且得到一張紅牌警告，如果再拿一張紅牌就會(huì)被踢出訓(xùn)練營(yíng)，從此告別戴爾。所以，在3個(gè)毛遂自薦的家伙被紅牌警告之后，再也沒(méi)有人膽敢擔(dān)任班長(zhǎng)了。在私底下大家甚至想請(qǐng)求班主任，由大家“抽簽決定班長(zhǎng)人選”。得知大家都不愿意擔(dān)任班長(zhǎng)，總教官提出了一條激勵(lì)制度，擔(dān)任班長(zhǎng)的人如果連任成功可以獲得20個(gè)基本分，而被撤消班長(zhǎng)職務(wù)只扣10個(gè)基本分（扣10分等于一張紅牌）。聽(tīng)了總教官的話(huà)，又有一名曾經(jīng)在海南打拼過(guò)的戴爾新人，他勇敢地推薦了自己，可是并沒(méi)有能夠扭轉(zhuǎn)乾坤，晚自習(xí)的時(shí)候成竹就預(yù)料到他將被紅牌罰下。這些領(lǐng)了紅牌的隊(duì)員，都不是因?yàn)樽约旱脑蚨艿綉土P。原因是，他們沒(méi)有盡到幫助隊(duì)員不出差錯(cuò)的責(zé)任，而少數(shù)隊(duì)員出錯(cuò)被扣分以后就會(huì)對(duì)班長(zhǎng)進(jìn)行批評(píng)，然后要求班長(zhǎng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。
根據(jù)成竹觀察，隊(duì)員們最容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)是“遲到”、“中午上課打瞌睡”、“早晨集合衣冠不整”以及忘記寫(xiě)心得和日記。被扣分最多的情況是遲到。每天晚上新人一般要學(xué)習(xí)到12點(diǎn)才能睡覺(jué)，第二天5：30起床集合，每遲到一次扣3分，而且不是只扣一個(gè)人的，比如你住在“303室”，如果你遲到的話(huà)，對(duì)不起，“302”和“304”的也要扣3分。什么？“302”不服？你們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的，連起床叫一聲都不愿意，以后怎么合作做項(xiàng)目？這還不算，組長(zhǎng)也要扣分？什么？組長(zhǎng)不服？你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者！以次類(lèi)推班長(zhǎng)承擔(dān)最的責(zé)任。
在扣分原因排行榜上名列第二的是上課打瞌睡。如果說(shuō)不遲到還是可以忍受的話(huà)，那么上課不打瞌睡絕對(duì)是不可能的，基本上，無(wú)論意識(shí)多么堅(jiān)強(qiáng)的人，都無(wú)法在夏天9月悶熱的午后禁止自己的上下眼皮本能的親密接觸。對(duì)打瞌睡的懲罰是扣3分。
扣分的第三個(gè)原因是著裝。戴爾要求服裝嚴(yán)格統(tǒng)一，白色無(wú)暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子，這是在教室上課的要求。班主任經(jīng)常在晚自習(xí)學(xué)員放松的時(shí)候，探頭探腦的往腳下看，并且屢有收獲，擒獲幾個(gè)穿白襪子的，立刻扣3分?？傊鄯种饕且?yàn)殛?duì)員們疲勞、習(xí)慣和忽視細(xì)節(jié)等幾個(gè)方面造成的。此時(shí)，距離第一階段訓(xùn)練結(jié)束只剩下6天，當(dāng)天晚上成竹決定毛遂自薦擔(dān)任一次班長(zhǎng)，為此一直準(zhǔn)備到午夜。
第五天早晨一上課，這位曾經(jīng)闖蕩海南島的仁兄就被紅牌拿下，恐懼感在整個(gè)教室里蔓延。成竹是在班主任反復(fù)做工作的情況下，站起身走上講臺(tái)的，他的演講題目叫：“怎樣才能不讓班主任扣分”。
他對(duì)全體隊(duì)員說(shuō)道：“不被扣分的唯一方法就是，互相監(jiān)督，互相提醒，因?yàn)槌鲥e(cuò)的地方都是細(xì)節(jié)問(wèn)題，一般自己很難全部注意到。掌握主動(dòng)權(quán)的是全體隊(duì)員，而不是班主任和總教官?！币?jiàn)大家沒(méi)有任何響應(yīng)，成竹又說(shuō)：“昨晚我想出了幾條制勝法寶，想獻(xiàn)給諸位，大家說(shuō)好不好?。　甭?tīng)到大家齊聲叫好，成竹故意說(shuō)道，你們聲音太小，我根本聽(tīng)不見(jiàn)！下面大家跟著我一起大聲說(shuō)——“好”。隨后，成竹手持隊(duì)員的名單問(wèn)到：“邊疆同志好不好啊！”教室里的全體隊(duì)員，齊聲喊到“邊疆是最棒的！”；“張志鵬同志好不好啊！”“張志鵬是最棒的！”……就這樣，成竹帶領(lǐng)全體隊(duì)員為每一個(gè)隊(duì)員歡呼叫好，他用全體隊(duì)員互相肯定的方式，消除了恐懼，破除了隊(duì)員之間的隔閡，將隊(duì)員的心籠絡(luò)到了一起。
隨后，他拿出了一張A3大小的紙牌，上面用毛筆寫(xiě)著：“我還沒(méi)有起床，請(qǐng)用冷水叫醒我?。。　背芍駥?duì)大家說(shuō)，“遲到是扣分的重災(zāi)區(qū)，為了避免遲到丟分，每天晚上睡覺(jué)前，我會(huì)在每間宿舍的門(mén)外掛上這個(gè)牌子，當(dāng)我叫醒最后一個(gè)隊(duì)員的時(shí)候再收回這些牌子。如果大家同意我的叫醒方法，我就能夠確保沒(méi)有人會(huì)遲到?！痹?huà)音剛落，教室里響起了熱烈的掌聲。
成竹解決下午上課打瞌睡的方法是：每堂課開(kāi)始前做一套互相按摩的“破冰游戲”，游戲的主要作用是提神醒腦，更加重要的是，隊(duì)員通過(guò)與前后左右隊(duì)員之間肢體接觸和互助，達(dá)成了信任和情感交流。
對(duì)于其他容易出錯(cuò)的細(xì)節(jié)問(wèn)題，解決方案是，“隊(duì)員之間互相提醒，是每個(gè)人的義務(wù)和責(zé)任”。另外，作為大班班長(zhǎng)，我愿意做你們大家的服務(wù)員，有事請(qǐng)立刻告訴我。說(shuō)完成竹啪的一聲立正，然后他挺起胸膛向全體隊(duì)員行了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的軍禮。成竹此舉把大家給震撼了，只聽(tīng)見(jiàn)總教官發(fā)出指令：“起立，敬禮！”全體教官和班主任與全體隊(duì)員之間敬軍禮。“禮畢”總教官宣布。
當(dāng)天晚上，成竹在日記里寫(xiě)道：“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最基本的素質(zhì)，是放下身段，懂得點(diǎn)燃隊(duì)員的熱情。只有這樣的人，才有資格擔(dān)任團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。”第二天成竹獲得了全體隊(duì)員的一致肯定，也獲得了教官和班主任的肯定，成為第一個(gè)獲得了連任的班長(zhǎng)。
但是，根據(jù)戴爾訓(xùn)練大綱的規(guī)定，獲得連任資格以后，成竹只證明了自己的團(tuán)隊(duì)管理能力，他還必須證明自己有培養(yǎng)接班人的能力，他必須在全體隊(duì)員中指定一個(gè)接班人，接替自己的班長(zhǎng)職務(wù)，然后幫助這位接班人取得連任。如果成竹選擇的接班人不能連任，那么成竹和他的接班人就一起失敗了，他必須為接班人的失敗買(mǎi)單，從而失去剛剛拿到手上的20個(gè)基本分。在隊(duì)員們、教官們和班主任的注視下，陳斯文看著那位曾經(jīng)在海南闖蕩過(guò)的老兄，說(shuō)道：“請(qǐng)問(wèn)，邊疆隊(duì)員，你還有沒(méi)有勇氣接受我的推薦，擔(dān)任大班班長(zhǎng)呢？”
邊疆是吉林延邊的朝鮮族人，他給人留下的第一眼印象是：“正直，敢于不顧一切地追求自己的理想”。成竹推薦他的原因，是想給“正直的人”一次“跌倒再爬起來(lái)”的機(jī)會(huì)，同時(shí)成竹也很想結(jié)交邊疆這樣的朋友。
聽(tīng)到成竹表示“將與全體隊(duì)員一起支持邊疆干好班長(zhǎng)工作”的話(huà)以后，這位剛強(qiáng)的東北人含淚發(fā)表了一個(gè)激情演講，“成功，就是跌倒再爬起來(lái)”。此后，邊疆把成竹視為在戴爾公司最值得信賴(lài)的工作伙伴。晚上，成竹在日記中寫(xiě)道：“接班人的推薦制度，將使戴爾更加強(qiáng)大，將使戴爾涌現(xiàn)出更多后起之秀。我一定要與比我更年輕的人成為朋友?！?
二、戴爾上級(jí)是下級(jí)的保姆
眾所周知，戴爾公司在全世界應(yīng)該算得上是“最逐利”跨國(guó)公司。比如：在成本控制方面，戴爾的原則是“不花錢(qián)辦大事或花小錢(qián)辦大事”，這是對(duì)員工最基本的要求。在戴爾，其中國(guó)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)月都要在全國(guó)各地飛來(lái)飛去，但他只坐經(jīng)濟(jì)艙；更匪夷所思的是，中國(guó)區(qū)總裁在廈門(mén)工廠居然沒(méi)有正式的辦公室，他只能借用空閑的會(huì)議室辦公，如果會(huì)議室被他的部下用來(lái)開(kāi)會(huì)，那他就只能站在會(huì)議室外面辦公了。因?yàn)榇鳡栒J(rèn)為，多花的錢(qián)、多余的活動(dòng)都是可恥的浪費(fèi)。
為了確保每一個(gè)經(jīng)理人都能實(shí)現(xiàn)“用最低成本賺得最大利潤(rùn)”，戴爾發(fā)明了“打分制”，目的是對(duì)經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行不間斷的修正，以保障執(zhí)行力準(zhǔn)確無(wú)誤地貫徹。打分制主要是看經(jīng)理人的管理水平（由部下給上級(jí)打分），它將直接影響到經(jīng)理人的收入和升遷。如果某個(gè)經(jīng)理得分低于公司最低的分?jǐn)?shù)線，他就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)，除非他下次把工作做好。這樣的調(diào)查是由一家國(guó)際知名的調(diào)查機(jī)構(gòu)完成的。在戴爾公司內(nèi)部，有一個(gè)部門(mén)叫做“消費(fèi)者關(guān)懷中心”，負(fù)責(zé)直接對(duì)用戶(hù)的反饋、意見(jiàn)、產(chǎn)品的返修率做一個(gè)綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標(biāo)，所有的高級(jí)經(jīng)理都將拿不到當(dāng)月獎(jiǎng)金?！八裕?jīng)理人必須迅速解決客戶(hù)問(wèn)題，遇到投訴也要立刻去了解。總之，一定要保證服務(wù)質(zhì)量。”
除了利用打分制來(lái)對(duì)經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正與調(diào)節(jié)外，對(duì)公司高層，為了更好地相互配合，戴爾在關(guān)鍵崗位還采取雙重負(fù)責(zé)制，即重大決策必須由兩個(gè)主管做出一致決定時(shí)方能實(shí)施。這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢(shì)，又可避免各自的不足，并在工作出現(xiàn)失誤時(shí)共同承擔(dān)責(zé)任。戴爾實(shí)行這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果。這是戴爾針對(duì)其各級(jí)子公司的重要管理手段，因?yàn)樨?zé)任分?jǐn)偂?quán)力共享再加上富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，就可以有效預(yù)防官僚主義的滋生。
另外，戴爾決策層和執(zhí)行層之間也是一種“量化關(guān)系”。戴爾公司的管理層向老板匯報(bào)工作也不用準(zhǔn)備任何報(bào)告，他們只需要跟老板講“哪里為什么做得不好，哪里為什么做得很好”；他們必須要用數(shù)字說(shuō)話(huà)而不是用報(bào)告匯報(bào)，這可能是戴爾公司最大的與眾不同之處。一般來(lái)講，用報(bào)告匯報(bào)的好處是，“績(jī)效表現(xiàn)好的地方你可以多寫(xiě)，差的地方可以少些或者不寫(xiě)”，你說(shuō)什么，老板就得聽(tīng)什么。但這種做法在戴爾就行不通了，因?yàn)槔习逋ㄟ^(guò)ERP系統(tǒng)掌握的情況同你一樣多，他根本就不需要你提交任何報(bào)表。而戴爾公司的高層在看報(bào)表時(shí)，只關(guān)心報(bào)表中的最低數(shù)字。
這樣一來(lái)，戴爾高速增長(zhǎng)的利潤(rùn)，就落實(shí)在商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，以及強(qiáng)大的執(zhí)行力上。所以，戴爾的董事長(zhǎng)有句口頭禪，“完成這件事情最有效率的方式是什么？”戴爾文化要求每花一塊錢(qián)要能賺回兩塊半，比如戴爾某部門(mén)與客戶(hù)共同組建技術(shù)攻關(guān)小組而要投入1000萬(wàn)，那么該部門(mén)一把手在向上級(jí)申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)的時(shí)候，就必須解答如何安全賺到2500萬(wàn)的問(wèn)題，以及如何省得越多？如何賺得更快？這才是戴爾最關(guān)心的部分。
寫(xiě)到這里，筆者暗暗地豎起了大拇指，心想：“看來(lái)戴爾中國(guó)公司的決策者和執(zhí)行者的背后都有一只吃人的老虎啊。俗話(huà)說(shuō)‘前有黃金，后有老虎’，前者是榮譽(yù)獎(jiǎng)賞、后者是績(jī)效考核。”下面我們就先看看戴爾員工前方的黃金吧！
以戴爾銷(xiāo)售代表為例：對(duì)于每個(gè)公司而言，銷(xiāo)售活動(dòng)都是拉動(dòng)公司運(yùn)轉(zhuǎn)的火車(chē)頭。只有銷(xiāo)售代表拿到了定單，公司生產(chǎn)線才會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)，售后服務(wù)工程師才可以去安裝或者服務(wù)。財(cái)務(wù)部門(mén)、人事部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)才有資金圍繞銷(xiāo)售進(jìn)行服務(wù)。研發(fā)部門(mén)也一樣的，他們按照銷(xiāo)售代表的建議來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。如果戴爾產(chǎn)品在中國(guó)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)了，戴爾公司就會(huì)在中國(guó)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大產(chǎn)品線，為銷(xiāo)售服務(wù)的其他部門(mén)就會(huì)隨著銷(xiāo)售的增加而發(fā)展壯大起來(lái)。相反，銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)務(wù)萎縮了，公司就要裁員，其他部門(mén)就會(huì)削減。
　　在戴爾，銷(xiāo)售代表被公司視為最關(guān)鍵的人物。在銷(xiāo)售過(guò)程中，任何人都可以被替換，而銷(xiāo)售代表是絕對(duì)不能被替換的，因?yàn)樗麄冋莆罩c客戶(hù)之間的關(guān)系。企業(yè)的每個(gè)人的薪水都是客戶(hù)付的，客戶(hù)可以說(shuō)是企業(yè)每個(gè)人的衣食父母。在公司內(nèi)部，銷(xiāo)售代表最貼近客戶(hù)，成了客戶(hù)的代言人。銷(xiāo)售代表因?yàn)橛辛丝蛻?hù)這把尚方寶劍，所以他們可以號(hào)令公司的任何部門(mén)和任何人，他們只要說(shuō)：客戶(hù)希望我們?cè)鯓釉鯓樱蜎](méi)有人可以用其他的理由與其爭(zhēng)論。銷(xiāo)售代表調(diào)動(dòng)公司資源最有力的手段是銷(xiāo)售報(bào)表。在戴爾公司，上級(jí)的角色是銷(xiāo)售代表的保姆，只要銷(xiāo)售代表能夠拿到定單，銷(xiāo)售主管幾乎能為銷(xiāo)售代表做任何職責(zé)范圍內(nèi)的事情。
然而，戴爾壓力最大的崗位也是銷(xiāo)售代表。他們的壓力主要來(lái)自銷(xiāo)售任務(wù)，他們還要負(fù)責(zé)使客戶(hù)滿(mǎn)意。如果客戶(hù)不高興，他們就必須去解決客戶(hù)的問(wèn)題（包括客戶(hù)私人問(wèn)題），否則客戶(hù)會(huì)停止采購(gòu)。為此，戴爾公司給銷(xiāo)售代表的權(quán)力很大，他們可以直接調(diào)動(dòng)工程師為客戶(hù)提供服務(wù)。銷(xiāo)售代表的最主要壓力是業(yè)績(jī)。他們的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很容易衡量，只要看每周銷(xiāo)售數(shù)字就一目了然。在戴爾公司，銷(xiāo)售代表的銷(xiāo)售數(shù)字每周都被統(tǒng)計(jì)出來(lái)并發(fā)給每個(gè)銷(xiāo)售主管，銷(xiāo)售代表也可以看到自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和排名，如果一位銷(xiāo)售代表的業(yè)績(jī)連續(xù)兩個(gè)季度都不好，那么他就要開(kāi)始為自己找工作了。
而那些能夠超額完成任務(wù)的銷(xiāo)售代表則是戴爾公司的英雄。在戴爾公司的客戶(hù)服務(wù)中心有一個(gè)大鑼。如果有一個(gè)大定單進(jìn)來(lái)，贏得定單的銷(xiāo)售代表就上去重重的敲一下，整個(gè)公司都回蕩起鑼聲，只有銷(xiāo)售代表有這樣的殊榮。銷(xiāo)售代表的薪水很高，戴爾的銷(xiāo)售代表超額完成任務(wù)后，他的獎(jiǎng)金以工資的40%為基礎(chǔ)乘以四倍。例如，某銷(xiāo)售代表的月薪10000元人民幣，他的季度工資是30000元人民幣，如果他完成了季度指標(biāo)，他的工資加獎(jiǎng)金的總數(shù)是78000人民幣。戴爾優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表一個(gè)季度拿到十幾萬(wàn)元的薪水和獎(jiǎng)金是很普遍的現(xiàn)象，曾經(jīng)有一位銷(xiāo)售代表，他一單就完成了十倍的任務(wù)，他用一個(gè)季度的收入就買(mǎi)一輛奧迪A6。在戴爾，收入最高的人往往是銷(xiāo)售代表，有時(shí)甚至超過(guò)中國(guó)公司的總裁，完成銷(xiāo)售任務(wù)的銷(xiāo)售代表還可以抽取寶馬轎車(chē)。另外，銷(xiāo)售代表也最有機(jī)會(huì)獲得提升。幾乎每個(gè)戴爾高級(jí)主管都有銷(xiāo)售的經(jīng)歷，因?yàn)闆](méi)有銷(xiāo)售的經(jīng)歷，就很難具備為客戶(hù)服務(wù)的意識(shí)。因此，銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)對(duì)于銷(xiāo)售代表以后的提升和發(fā)展有很大的益處。
總之，戴爾每一個(gè)銷(xiāo)售代表都很不簡(jiǎn)單，要保住英雄稱(chēng)號(hào)，要保住收入和工作，都不是輕易就能做到的。戴爾中國(guó)公司的理念是“成長(zhǎng)、成長(zhǎng)、再成長(zhǎng)！?。　?/p>

                                                2012年7月27日   南京