哈佛經(jīng)理的

                 用人能力

         一、哈佛經(jīng)理目標(biāo)靠別人來實現(xiàn)

    領(lǐng)導(dǎo)活動有什么特點?它和藝術(shù)家、科學(xué)家、工程師的行為模式有何區(qū)別?前者的答案是哈佛經(jīng)理的個人行為不能直接實現(xiàn)決策目標(biāo)，即領(lǐng)導(dǎo)行為與決策目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性。而后者的答案則是行為與目標(biāo)之間聯(lián)系的直接性和間接性的區(qū)別。由此引申出用人在領(lǐng)導(dǎo)活動中的重要地位。

    □  “哈佛經(jīng)理不同于科學(xué)家、藝術(shù)家”——領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)聯(lián)系的間接性

    A·西蒙說，“長官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。就是說，沒有士兵，“長官”的決策是無法實現(xiàn)的，“士兵”的行為即哈佛經(jīng)理的下屬的行為成為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的中間環(huán)節(jié)，或叫中介。因此，領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性是領(lǐng)導(dǎo)行為模式的本質(zhì)特征，也是西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)十分重視用人的理論依據(jù)和客觀基礎(chǔ)。

    對領(lǐng)導(dǎo)行為模式的特征，尼克松在《領(lǐng)導(dǎo)人》一書表達得較為清晰：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就可以人才出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)別人。作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導(dǎo)別人，同樣能搞藝術(shù)。發(fā)明家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家可以獨自發(fā)揮他們的天才，但政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護者?！备逦谋磉_就是，科學(xué)家、藝術(shù)家、發(fā)明家等一切非領(lǐng)導(dǎo)人，他們的目標(biāo)靠自己的行為來實現(xiàn)，而哈佛經(jīng)理的目標(biāo)則要靠他人來實現(xiàn)。

    □  “戰(zhàn)爭靠武器來打，但贏得戰(zhàn)爭則靠人”

    喬治·S·巴頓是二戰(zhàn)時的風(fēng)云人物。他說：“戰(zhàn)爭可能是靠武器來打的，但是贏得戰(zhàn)爭勝利則靠的是人?！彼@里所說的人當(dāng)然指的是統(tǒng)帥手下的人。

    切斯特·巴納德，學(xué)者、著名的貝爾公司前董事長。他說：“哈佛經(jīng)理的職能，主要的首先是提供上下的聯(lián)系，其次是保證主要工作的進行，最后是制定目標(biāo)”。“上下的聯(lián)系”就意味

著“上令下行”。只有保證了前兩項，手下人動起來，工作得以運行，目標(biāo)的實現(xiàn)才能成為可行。

    庫特·瓦赫特·法伊特爾，泰國籍德國人、曼谷東方飯店總經(jīng)理。他所領(lǐng)導(dǎo)的東方飯店多次榮獲世界最佳飯店的稱號。在談到其成功的秘密時，他說：“就在于大家辦飯店，服務(wù)水平的高低要靠人來體現(xiàn)?！闭f得再明白不過了。

    □  摩托羅拉總裁辭職之后

    法國著名社會學(xué)家格蘭丘納斯曾提出一個計算復(fù)雜人際關(guān)系的數(shù)學(xué)公式：(n表示下屬的人數(shù))

                             n(2n/2+(n-1))

    據(jù)此，如直接下屬是6人，那么哈佛經(jīng)理需要協(xié)調(diào)的關(guān)系就是222種。這似乎有些夸張，但不能否認(rèn)的是領(lǐng)導(dǎo)與下屬間是個很復(fù)雜的關(guān)系。哈佛經(jīng)理不可能面面俱到。法約爾在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，認(rèn)為從上到下形成的是個金字塔狀的結(jié)構(gòu)。雖然他說的是上下級之間的越級問題，越級不利。卻恰恰也說明了領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)是間接的。

    從后面的章節(jié)中我們會看到，拿破侖成也在其手下人，敗也在其手下人，當(dāng)然這里講的只是其行為與結(jié)果的直接、間接關(guān)系。我們不能否定一個動則沖進車間檢裝馬達的經(jīng)理，但也絕不能肯定他。因為他是經(jīng)理、是哈佛經(jīng)理，而不是技師，更不是機修工!

    摩托羅拉公司非凡的總裁喬治·菲希爾，1994年辭職去了柯達公司，引起了極大的震動，大家都為摩托羅拉擔(dān)心。然而，事實上人們所擔(dān)心的波動在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授肖納·佐伯夫解釋說：“這家公司是職權(quán)分散的公司，由幾個相對獨立自主的單位組成，公司并不要大家等候喬治總裁，大家都盡量做他認(rèn)為是正確的工作?！薄懊總€職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學(xué)里花上40小時，以提高他們分析、解決問題的能力”。70年代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現(xiàn)在已使日本人都自嘆不如了。