文/仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司 王吉鵬

集團(tuán)品牌模式的選擇考慮因素很多，其中就有追求協(xié)同效應(yīng)。但由于業(yè)務(wù)單元品牌各有差異性，過(guò)分的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同效應(yīng)有可能削弱這種差異性，最終將損害到品牌的優(yōu)勢(shì)，品牌優(yōu)勢(shì)如果不復(fù)存在，所以應(yīng)在品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同與品牌差異性保持平衡。品牌差異幫助每個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌做得更出色，而品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同就能更好的整合業(yè)務(wù)單元，使整個(gè)集團(tuán)得到提升。品牌模式?jīng)]有好壞之分，只有適用不適用。每個(gè)集團(tuán)也可能采取多種模式，而不是嚴(yán)格的按照某一種模式運(yùn)行，究竟集團(tuán)品牌應(yīng)該采取哪種運(yùn)營(yíng)，這跟集團(tuán)的發(fā)展歷史，發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)規(guī)模，管控模式、企業(yè)文化等有很大關(guān)系。

發(fā)展歷史

發(fā)展歷史是一個(gè)集團(tuán)采取何種品牌模式要考慮得重要因素，以前的品牌模式對(duì)購(gòu)并后的集團(tuán)也是有所影響的，他不會(huì)一下子從一種模式跳轉(zhuǎn)到另一種模式，這樣的營(yíng)銷(xiāo)成本太大。通用電氣一直采用統(tǒng)一品牌模式，它是愛(ài)迪生的一家實(shí)驗(yàn)室發(fā)展而來(lái)，20世紀(jì)60年代開(kāi)始多元化，這個(gè)時(shí)候通用電氣已經(jīng)不能很好的解釋公司的內(nèi)涵了。這種情況下通用公司重塑形象：“技術(shù)讓你的生活更美好”，標(biāo)識(shí)也改為了公司的簡(jiǎn)稱(chēng)(GE)，70年代，公司的主旋律變?yōu)椤盀槿祟?lèi)改進(jìn)技術(shù)”和“技術(shù)既不是我們最重要的產(chǎn)品”，1979年提出新的口號(hào)“GE-我們給您的生活帶來(lái)美好的東西”，現(xiàn)在成了“夢(mèng)想啟動(dòng)未來(lái)”。通用采取統(tǒng)一模式，但是集團(tuán)品牌的內(nèi)涵是不斷變化的，能夠跟著時(shí)代腳步。

發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也是影響集團(tuán)品牌模式選擇的不可缺少的因素，發(fā)展的方向性決定了采取何種模式更為適用，集權(quán)化的發(fā)展往往采取統(tǒng)一模式，而分權(quán)化的發(fā)展采取獨(dú)立品牌模式可能更好。戴克集團(tuán)是1998年德國(guó)戴姆勒-奔馳公司和美國(guó)克萊斯勒公司的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形成的，為了使各自深邃的品牌文化相得益彰，同時(shí)資源共享使研發(fā)能力與市場(chǎng)拓展能力空前發(fā)展，采取聯(lián)合品牌模式取名戴克，適應(yīng)當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略發(fā)展。

產(chǎn)業(yè)規(guī)模

產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，尤其是不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的收購(gòu)，使集團(tuán)的規(guī)模超過(guò)原有集團(tuán)品牌的承受能力，集團(tuán)就不得不采取背書(shū)品牌模式或者獨(dú)立品牌模式，采取統(tǒng)一的品牌模式會(huì)消弱集團(tuán)品牌的價(jià)值，讓消費(fèi)心理定勢(shì)得到弱化，甚至扭曲，使顧客分不清集團(tuán)品牌訴求。雀巢自身發(fā)展過(guò)程中就是這樣，他的業(yè)務(wù)單元包括了咖啡、營(yíng)養(yǎng)保健食品、寵物食品、藥品等，在寵物食品與雀巢集團(tuán)品牌定位不很協(xié)同的情況下，雀巢采用背書(shū)品牌模式，為業(yè)務(wù)單元品牌提供背書(shū)，讓業(yè)務(wù)單元更好的成長(zhǎng)。

管控模式

集團(tuán)管控模式包括戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力管控，不同的管控模式對(duì)于品牌模式的選擇是不同的，戰(zhàn)略管控模式下獨(dú)立品牌模式更適合，因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略型管控集團(tuán)只在戰(zhàn)略上把關(guān)，沒(méi)有其他的約束，業(yè)務(wù)單元品牌之間。財(cái)務(wù)型管控下背書(shū)品牌模式更加適合，財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單元嚴(yán)格監(jiān)督財(cái)務(wù)，戰(zhàn)略等，它能讓背書(shū)得到保證。獨(dú)立性品牌模式在人力管控下更好發(fā)揮，防止品牌失控。聯(lián)合品牌模式是集團(tuán)聯(lián)合的結(jié)果，它更像兩種權(quán)力的持恒，更要綜合考慮業(yè)務(wù)單元品牌間的平衡。

企業(yè)文化

如果集團(tuán)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，這對(duì)統(tǒng)一品牌模式有很大的幫助。但是集團(tuán)往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中，有可能會(huì)形成，甚至已經(jīng)形成亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，統(tǒng)一品牌模式的效應(yīng)將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)沖突的情形。當(dāng)然，對(duì)于我國(guó)大多數(shù)由國(guó)企轉(zhuǎn)制的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化的建設(shè)大同小異，長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)的文化差異并不十分大，雖說(shuō)有亞文化，但不可能形成文化沖突，這種情況下統(tǒng)一品牌模式、聯(lián)合品牌模式甚至背書(shū)品牌模式可能更適應(yīng)國(guó)情。