邁克爾·波特教授（Dr. Michael Porter）對于管理理論的主要貢獻在于其為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學架設了一座橋梁。在經(jīng)典巨著《競爭戰(zhàn)略》一書中，波特提出了行業(yè)結構分析模型——五力模型，波特認為，行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心應在于選擇正確的行業(yè)以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。 　　波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思想是總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。 　　“總成本領先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。贏得總成本最低的有利地位通常要求企業(yè)具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢（如與原材料供應商具有良好的關系）。一旦公司贏得了這樣的地位，其所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。 　　“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。如果差異化戰(zhàn)略獲得成功，它將成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為企業(yè)能因此建立起防御陣地來應對五種競爭力量的挑戰(zhàn)。波特認為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取更大的市場份額相矛盾，因此，推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。 　　“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發(fā)、推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。波特認為這樣做的結果是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平，這些優(yōu)勢也能保護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著要放棄一部分市場，也必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。 　　波特認為，每一個公司必須明確選擇自己的戰(zhàn)略，徘徊其間必然影響公司的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全行業(yè)范圍差異化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差異化或低成本優(yōu)勢更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是難以獲得高利潤，所以，企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊不定的狀況，擺脫這種不良狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過長時間的努力，而采用三種戰(zhàn)略也注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。