流程，《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋是“工業(yè)品生產(chǎn)中，從原料到制成成品各項工作安排的程序”。現(xiàn)在泛指的流程，是說企業(yè)內(nèi)正式或非正式的、約定俗成的做事方法。企業(yè)通過一系列活動創(chuàng)造價值，流程就是進行這些活動的方式。例如企業(yè)必須要做售后服務(wù)活動，以獲取客戶的終身價值，如何做售后服務(wù)是一個過程，服務(wù)人員如何回答客戶抱怨、如何對客戶進行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一個整套的過程，這就是流程。流程要以客戶為導(dǎo)向。這些過程可以是明文規(guī)定的標準作業(yè)流程，也可以是固定習慣的做法。流程不同，做法不同，結(jié)果也不一樣，當這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效便就此產(chǎn)生了。 “讓流程說話，流程是將說轉(zhuǎn)化為做的惟一出路。”在企業(yè)的各種流程中，最核心的是人員的流程、戰(zhàn)略流程和運營流程三個。戰(zhàn)略流程的目標是保證企業(yè)能制定正確的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。運營流程的目標是使得企業(yè)在現(xiàn)有的人力資源的基礎(chǔ)上和企業(yè)競爭戰(zhàn)略的前提下制定合適的運營計劃，它是戰(zhàn)略流程和人員流程的結(jié)合。在執(zhí)行力組織中，這三個流程必是互相聯(lián)結(jié)的，其中的任何一個流程都與另外的兩個相配合，而不是單獨設(shè)計的。 以美國的EDS公司為例，該公司有著與朗訊公司相同的歷史背景。它曾經(jīng)在計算機服務(wù)外包上打下了一片江山。但當市場發(fā)生變化時，EDS沒有及時跟進，使公司喪失了發(fā)展機遇，企業(yè)效益嚴重滑坡。 新任高層領(lǐng)導(dǎo)迪克布朗是一個十分注重執(zhí)行的企業(yè)家，他干任何事都非常清楚由誰去做、怎樣才能完成。他上任伊始便發(fā)起了轟轟烈烈的企業(yè)大規(guī)模重組。他將40多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門進行改組，按四個細分市場為中心進行業(yè)務(wù)線組合。新的組織已不僅僅是根據(jù)市場業(yè)務(wù)進行的劃分，而是更加充分地利用EDS公司豐富的智力資源，調(diào)動公司各個部門為用戶提供更為周到滿意的服務(wù)。在此期間，員工們不僅掌握了新的技能，而且學會了在新的組織下進行新協(xié)作，徹底改變了過去部門之間“老死不相往來”的傳統(tǒng)，全公司團結(jié)協(xié)作如一人。布朗成功的一個最大因素是，他善于把執(zhí)行計劃的任務(wù)詳細分配到每個人身上，使任務(wù)的實現(xiàn)不留空檔。 企業(yè)流程定向的重點是對人的行為定向。正如張瑞敏所說：企業(yè)管理就是擦桌子，在哪里擦、誰來擦、什么時候擦、誰來檢查擦的結(jié)果。人員流程是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，如果企業(yè)不具備一種科學和完善的人員流程體系，就難以充分發(fā)揮其潛力，一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)將永遠無法取得成功。 美國有一家為飛機制造商提供零部件的公司。由于產(chǎn)品單一，一遇到風險就難以招架，所以公司決定進行業(yè)務(wù)拓展，在生產(chǎn)飛機零部件的同時，再生產(chǎn)一些服務(wù)于非航空業(yè)客戶的產(chǎn)品。這樣即使航空業(yè)不景氣，公司也可安全地渡過危機。在選擇這項戰(zhàn)略的負責人時，公司果斷地決定一方面從企業(yè)外部聘請具有開拓能力的人才，另一方面對公司內(nèi)部的人員進行培訓，最終公司不但鞏固了主業(yè)，而且在開拓市場方面也干得有聲有色。 一個執(zhí)行型企業(yè)必然有一套立足于未來的人員流程，只有具備了充足的能夠執(zhí)行預(yù)定戰(zhàn)略的人才，企業(yè)的執(zhí)行力才會大幅提高。要想提高企業(yè)的執(zhí)行能力，就必須把人員流程同戰(zhàn)略和運營流程有機地結(jié)合志來。建立合理的工程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵在企業(yè)管理過程中，要讓流程說話，就要強化執(zhí)行力的核心流程，充分監(jiān)督、完善考核，順暢執(zhí)行力流程。 IBM信用公司曾經(jīng)要平均花費7天時間，通過一系列部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務(wù)，在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道流程傳遞到哪個“碼頭”，即便電話咨詢也不得其解。而正是因為在這整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，要依賴部門之間的牽制來保證信用的審核，致使各個部門遠離有效住處信息，例行公事，審核效率低下，嚴重拖延了服務(wù)時間。而在改進“綜合辦事員”制度后，這項服務(wù)僅4個小時就能完成。 有時候我們想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣的，實際上他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完成是多長時間，課戶需要的僅僅是滿意的結(jié)果。所以縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，建立合理的流程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵。 戴爾公司就是一個重視執(zhí)行流程的公司，其所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，就是企業(yè)策略的核心所在。任何采取直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢：能控制價格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤、銷售人員對產(chǎn)品高度投入。但戴爾的獨到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，再加上盯緊成本。其接單生產(chǎn)是工廠在接到客戶訂單后才開始生產(chǎn)，與其配合的零組件供貨商也是接單生產(chǎn)，等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。這套流程能壓縮接到訂單至出貨的時間，并讓戴爾與供貨商的存貨都減到最少，和對手相比，戴爾的客戶更能及時享有最先進的產(chǎn)品。 流程說白了，就是可以使企業(yè)沒有誰都照樣玩得轉(zhuǎn)。很多日常工作是依靠一級一級領(lǐng)導(dǎo)的推動來完成的：一項工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任：企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動”轉(zhuǎn)向“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)。 而我們的中小企業(yè)發(fā)展過程中習慣于人治，依賴所謂的明星員工，一出現(xiàn)人員流動企業(yè)容易出現(xiàn)崩潰的邊緣，就在于沒有建立有效的流程機制來運做。 實踐證明，有些工作和任務(wù)不能高效地執(zhí)行，很大程度是執(zhí)行的流程不合理所造成的。因此，要從根本上解決執(zhí)行的問題，還需要再造合理的執(zhí)行流程。 美國保險業(yè)巨子CIGNA曾經(jīng)進行了20項的流程改革，其結(jié)果是：“經(jīng)營費用降低了42%，經(jīng)營周期縮短了一半，顧客滿意度上升了50%；質(zhì)量標準提高了75%?！睂＜覀冋J為：“在流程改進中每‘栽種’1美元，在降低成本和提高收益上會收獲2-3美元?！币苍S流程的最初構(gòu)建、再造與發(fā)展將會花費許多時間和精力，但流程一旦完善、固化，簡單的努力將會釋放出巨大的投資回報。 另一個例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內(nèi)容是對新單出單涉及到的六個部門、環(huán)節(jié)分別設(shè)置相應(yīng)的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5-7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與服務(wù)質(zhì)量問題。 確實，合理的流程對執(zhí)行力的提升有著不可低估的作用。但是我們?yōu)榱四軌蛲ㄟ^流程提升執(zhí)行力時，也要發(fā)現(xiàn)到現(xiàn)在的執(zhí)行流程中的不合理之處，并且再造流程。這樣便會讓我們規(guī)避執(zhí)行流程存在的問題，提升工作效率。下面我們來談?wù)劷M織的執(zhí)行流程中通常存在著的幾個主要的問題： （1） 發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的瓶頸 第一次出現(xiàn)問題是員工問題，連續(xù)出現(xiàn)問題是系統(tǒng)問題。實際上識別判斷瓶頸的方法并不難，管理者要看在執(zhí)行流程中哪個環(huán)節(jié)會出現(xiàn)工作堆積現(xiàn)象，執(zhí)行工作任務(wù)時到這一環(huán)節(jié)處是否需要等待。如果是的話，該處就是執(zhí)行流程中的瓶頸。再造流程，就要想方設(shè)法消除這個瓶頸。 （2） 處理好執(zhí)行中的短板 一只由長短不一的木板組成的木桶，其盛水量的多少，并不取決于那塊最長的木板，而是取決于那塊最短的木板。要使現(xiàn)在木桶多裝水，就必須設(shè)增加那塊短木板的長度。這就是木桶理論。執(zhí)行流程也是如此。執(zhí)行流程中如果出現(xiàn)了“短板”，即執(zhí)行流程中最差的環(huán)節(jié)，就會影響整個工作的執(zhí)行。 （3） 順暢各部門的銜接 如果一項工作任務(wù)的完成，要在不同工作人員之間經(jīng)過一次以上交接時，就會出現(xiàn)銜接問題。如果銜接不順暢的話，就會浪費許多時間，這也是導(dǎo)致不能高效執(zhí)行的一個非常重要的原因。 要不斷審視組織的執(zhí)行流程，有助于幫助我們決斷是對執(zhí)行流程進行一般性的調(diào)整、改良，雖然較為穩(wěn)妥，但由于沒有從根本上解決問題，所以很難達到預(yù)期的效果。比如IBM公司，曾一度企圖在原有的基礎(chǔ)上修修補補，省去翻底改造的“麻煩”，但改造后的執(zhí)行流程不僅效果不佳，而且加深了后來改造的難度。事實上，這樣的情形在很多企業(yè)都普遍存在。所以我們就必須推倒重來，對執(zhí)行流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計。 當然，我們并不是無章可循，在執(zhí)行流程再造過程中要注意三項原則： （1） 顧全大局原則 執(zhí)行流程再造是一個系統(tǒng)工程。再造這一系統(tǒng)工程必須堅持全局原則。 （2） 刪繁就簡原則 執(zhí)行流程再造，應(yīng)該在可能的情況下，刪繁就簡，精兵簡政。 有一家銀行在執(zhí)行流程再造中發(fā)現(xiàn)，它的收發(fā)室有問題。這個收發(fā)室每天先要用4-5個小時的時間來分揀信件，然后才能送到各個分理處去。于是，他們決定撤銷收發(fā)室，讓各分理處在郵局設(shè)信箱，問題就這樣解決了。 （3） 適度放權(quán)原則 就是將決策權(quán)和處理權(quán)下放給具體執(zhí)行工作的人，讓執(zhí)行工作的人自我管理、自我決策。MBL公司保單申請程序的重建，就體現(xiàn)了這一原則。 MBL是美國第十八大人壽保險公司。該公司的保單申請程序在重建之前，非常繁瑣復(fù)雜。從顧客填寫保單開始，到最終開具保單，要實施30個步驟，跨越5個部門，經(jīng)過19位員工之手。完成申請過程最快也需要24小時；正常則需要5到25天。這漫長的過程到底有多少時間是在創(chuàng)造附加價值的呢？有人對此進行了推算。推算的結(jié)果是：假設(shè)整個過程需要22天的話，那么，真正用于創(chuàng)造價值的無用工作。面對上述這種情形，MBL的總裁果斷地提出了將效率提高60%的目標。為此，MBL進行了流程再造。 MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影響高速執(zhí)行的組織障礙。他們削減了100個原有職位。這種專案經(jīng)理處理整個流程的做法，不僅大大壓縮了線形序列的工作，而且還消除了中間管理層，使得工作效率大幅度地提高：處理一份保單只需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也只是2-5天就能完成。 綜上所述，我不難理解化繁為簡、化難為易是企業(yè)提升執(zhí)行力的不二法則。