10年了,王總回憶著創(chuàng)業(yè)期的酸甜苦辣。
10年前,隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展,老百姓紛紛換新房,改善居住環(huán)境,一時(shí)間,家庭裝飾市場(chǎng)蓬勃而起。王總看準(zhǔn)這個(gè)契機(jī),辭去了公家單位安穩(wěn)的工作,和妻子一起下海開(kāi)始了燈飾生意,從一個(gè)不到10平方米的小店面開(kāi)始做起,逐步擴(kuò)大。隨著生意逐步擴(kuò)大,王總小時(shí)候的幾個(gè)鐵哥們?cè)谕蹩偟墓膭?dòng)下,也紛紛離開(kāi)原來(lái)的崗位加入到公司中。在大家共同的努力下,公司逐漸成形,由小小的店面零售擴(kuò)大到了地區(qū)總經(jīng)銷和總代理。
企業(yè)發(fā)展壯大,每個(gè)老伙計(jì)都立下了汗馬功勞,有專門負(fù)責(zé)聯(lián)系商家采購(gòu)的老劉,有跑銷售的老秦,還有負(fù)責(zé)商場(chǎng)裝修維修的老吳,他們放棄了安穩(wěn)的生活跟著王總一直到現(xiàn)在。趁著企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好,王總也實(shí)現(xiàn)了當(dāng)初的諾言,每個(gè)老伙計(jì)都分到股權(quán),伙計(jì)成為了企業(yè)的所有者。
然而,企業(yè)運(yùn)營(yíng)一度出現(xiàn)了危機(jī)。王總和這班老伙計(jì),由于不懂管理,公司發(fā)生了幾件大事,甚至有員工卷款潛逃,雖然追回來(lái)大部分錢款,但是企業(yè)內(nèi)管理薄弱始終是王總的心頭隱患。在公司發(fā)展到20多家門店的時(shí)候,大家經(jīng)過(guò)商議,一致同意聘請(qǐng)專業(yè)管理人員承擔(dān)公司重任,并同意其在企業(yè)擴(kuò)大到一定規(guī)模后也能夠得到股權(quán)作為激勵(lì)。經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選和考察,他們最后選定了曾在同行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)中擔(dān)任過(guò)副總的馬總加盟公司,擔(dān)任公司總經(jīng)理職務(wù),同時(shí),答應(yīng)馬總從原公司帶幾個(gè)管理人才一起過(guò)來(lái)加入公司管理層。不僅如此,為了規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng),王總和一班老伙計(jì)組成了公司董事會(huì),并聽(tīng)取馬總的建議,構(gòu)建了一套業(yè)績(jī)考核制度。
在開(kāi)始的一段蜜月期里,董事會(huì)和管理層相處融合,企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展,從20多家門店一舉發(fā)展到近40家門店,年銷售額達(dá)到5億元人民幣,員工數(shù)量也發(fā)展到了1000多人,一切看上去都很美好。但是近兩年來(lái),企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的不和諧音符打亂了企業(yè)發(fā)展的步伐。
兩年前,王總的妻子推薦弟弟加盟公司,王總猶豫再三,把妻弟放到業(yè)務(wù)部門鍛煉。由于妻弟缺乏經(jīng)驗(yàn),又自作主張,幾次公司必拿的業(yè)務(wù)最后都丟失了。幾次事件以后,業(yè)務(wù)部門經(jīng)理向總經(jīng)理反映,馬總和王總也討論過(guò),礙于妻子的情面,王總請(qǐng)馬總好好教導(dǎo)教導(dǎo)妻弟,希望能夠做出成績(jī)。但是事與愿違,妻弟幾次都沒(méi)有吸取教訓(xùn),而且據(jù)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人反映,妻弟有收取供應(yīng)商回扣,幫助其開(kāi)展業(yè)務(wù)的嫌疑。
妻弟的事件似乎打破了原有的平衡,一段時(shí)間后,公司里多出了不少新的員工,他們不是劉總的親戚,就是秦總的朋友,這些新員工往往集中在營(yíng)業(yè)部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部等部門。一時(shí)間,公司好像什么事情進(jìn)展都不順利,花費(fèi)了巨資開(kāi)業(yè)的新燈飾城陷入不斷的虧損,一些供應(yīng)商急著催還貨款,還經(jīng)常收到其他地區(qū)的消費(fèi)者不斷投訴的信息。
董事會(huì)、管理層不斷地開(kāi)會(huì)研究,但是氣氛明顯和過(guò)去不一樣了。猜忌、指責(zé)充滿了整間會(huì)議室,一些董事會(huì)成員認(rèn)為是總經(jīng)理沒(méi)有謹(jǐn)慎地處理,事先沒(méi)有提請(qǐng)董事會(huì)一起商量;總經(jīng)理則指出太多的新員工阻礙了公司業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。幾次會(huì)議都不歡而散,大家之間的隔閡越來(lái)越深,老伙計(jì)也總是抱怨,認(rèn)為他們沒(méi)有得到應(yīng)有的待遇。
半年前,王總決定,為了協(xié)調(diào)公司管理,投資的幾個(gè)地區(qū)全權(quán)交給幾個(gè)老伙計(jì)共同打理,希望憑借老伙計(jì)們的豐富經(jīng)驗(yàn),能夠成為公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)??墒浅龊跻饬?,新的區(qū)域并沒(méi)有成為新的增長(zhǎng)點(diǎn),相反,為了爭(zhēng)奪客源,居然起了內(nèi)訌,同門弟兄打起了價(jià)格戰(zhàn),火藥味十足。不僅如此,財(cái)務(wù)部門反映新地區(qū)的銷售款經(jīng)常延遲撥入總公司賬戶,缺乏財(cái)務(wù)統(tǒng)一,使整個(gè)財(cái)務(wù)部門原先的計(jì)劃改了再改。偌大的企業(yè),內(nèi)部的事情越來(lái)越多,越來(lái)越復(fù)雜,預(yù)期目標(biāo)似乎越來(lái)越遠(yuǎn),馬總幾次反映,一些關(guān)鍵部門的負(fù)責(zé)人和有經(jīng)驗(yàn)的老員工出現(xiàn)離職、挖角的現(xiàn)象,一些老客戶也隨著這些老員工的離去而改換門庭。馬總自己也表示了對(duì)公司是否能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的懷疑,沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)是否就意味著原來(lái)承諾的回報(bào)變成了海市蜃樓,也失去了對(duì)管理團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的效果。
這種現(xiàn)象是我們民營(yíng)企業(yè)必須經(jīng)歷的一個(gè)坎,當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入發(fā)展期、成熟期,企業(yè)功臣們面對(duì)快速的發(fā)展如何合理對(duì)待經(jīng)營(yíng)者與所有者的身份;如何做到看大局忘小利,重能人輕親人;講規(guī)范避隨意。
創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營(yíng)者之間的既矛盾又可以緩和,如何相互融合、達(dá)到共進(jìn)共贏的局面已經(jīng)成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一道難以逾越的坎。
因而,我們民營(yíng)企業(yè)要實(shí)施“公司治理”(CorporateGovernance)。什么叫公司治理呢?公司治理指股東、出資人、所有者對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層的管理。而公司治理的重點(diǎn)是所有者、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者三者之間責(zé)權(quán)利的分配和約束。一般地講,公司治理可以分為兩個(gè)部分:一個(gè)是治理結(jié)構(gòu),另一個(gè)是治理機(jī)制。
目前我國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)需要健全的是公司法人治理結(jié)構(gòu),也就是組織各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡關(guān)系,這種權(quán)力制衡關(guān)系在實(shí)踐中表現(xiàn)為某種組織結(jié)構(gòu)和制度安排。
法人治理結(jié)構(gòu)主要有三大部分:體現(xiàn)資本所有權(quán)的股東大會(huì)、體現(xiàn)公司法人財(cái)產(chǎn)控制權(quán)的董事會(huì)和體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的管理層。公司的股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層職責(zé)分明、權(quán)力清晰、各司其職,互相制衡。
治理機(jī)制主要包括用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。
·建立公開(kāi)透明的公司管理制度
公司治理并不是為制衡而制衡,而且,制衡并不是保證各方利益最大化的最有效途徑。衡量一個(gè)治理制度或治理結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是如何使公司最有效地運(yùn)行,如何保證各方面的公司參與人的利益得到維護(hù)和滿足。因此,科學(xué)、透明的公司運(yùn)營(yíng)管理制度不僅是公司的核心同時(shí)也是公司治理的核心。因?yàn)?,公司各方的利益都體現(xiàn)在公司實(shí)體之中,只有理順各方面的權(quán)責(zé)關(guān)系,才能保證公司的有效運(yùn)行,而公司有效運(yùn)行的前提是運(yùn)營(yíng)管理科學(xué)化、透明化。
企業(yè)管理制度如何能夠做到公開(kāi)透明呢?董事會(huì)和管理層要明確自己的義務(wù),尊重對(duì)方的權(quán)利,各司其職才能為公開(kāi)透明的管理制度打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
在上文的案例中,王總未經(jīng)馬總和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人審核就將自己的妻弟安排進(jìn)入業(yè)務(wù)部,雖然并未直接指派職務(wù),但是已經(jīng)妨礙了總經(jīng)理?yè)碛械膶?duì)下屬任免人事權(quán)。不僅如此,面對(duì)妻弟在工作中的糟糕表現(xiàn),王總并未站在嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度的角度尊重業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理的意見(jiàn),而且間接干涉了總經(jīng)理對(duì)下屬各項(xiàng)工作的考核權(quán)。正是王總的干涉行為,打破了企業(yè)所有者中原有的平衡,導(dǎo)致了所有者紛紛指派親戚或者朋友進(jìn)入公司各關(guān)鍵崗位,打亂了公司的既定方針和計(jì)劃,造成公司人員間爭(zhēng)權(quán)奪利的局面。而馬總也未嚴(yán)格執(zhí)行自己作為企業(yè)職業(yè)總經(jīng)理的權(quán)責(zé),捍衛(wèi)總經(jīng)理?yè)碛械膶?duì)下屬任免人事權(quán)。
·設(shè)立有效的考核制度和溝通制度
在實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,除了明確董事會(huì)和管理層的職責(zé)、權(quán)限之外,還要建立具有激勵(lì)性的績(jī)效考核制度和董事會(huì)、管理層之間的信息溝通制度。
為有效激勵(lì)和約束管理層,應(yīng)在績(jī)效考核基礎(chǔ)上建立對(duì)管理層的獎(jiǎng)懲制度。在獎(jiǎng)懲制度中,目前比較多的做法是采取年薪制,將年薪和考核目標(biāo)相結(jié)合,做到既有獎(jiǎng)勵(lì),又有懲罰。管理層的考核目標(biāo)主要包括收入目標(biāo)、成本目標(biāo)、內(nèi)部管理目標(biāo)、內(nèi)部滿意度目標(biāo)、管理創(chuàng)新目標(biāo)。
溝通制度是為了確保董事、股東的知情權(quán)和監(jiān)督權(quán),通過(guò)一系列規(guī)定來(lái)保證董事會(huì)同管理層之間信息溝通渠道通暢、有效。
董事會(huì)和管理層之間建立起溝通制度,包括月度工作報(bào)告:配合每月召開(kāi)的董事會(huì),總裁應(yīng)提交書(shū)面的工作報(bào)告,匯報(bào)本月工作進(jìn)展情況、預(yù)算執(zhí)行情況、經(jīng)營(yíng)中存在的主要問(wèn)題和解決方法以及下一階段的工作計(jì)劃;日常工作報(bào)告:在董事會(huì)閉會(huì)期間,總裁應(yīng)經(jīng)常就集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)運(yùn)作日常工作向董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)進(jìn)行非正式報(bào)告;財(cái)務(wù)報(bào)告規(guī)定:每月定期向董事報(bào)送資產(chǎn)負(fù)債表、收入支出表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表,接受董事會(huì)的監(jiān)督。
上述案例中,由于缺乏了基本的信任,董事會(huì)層與管理層之間出現(xiàn)了隔閡,老員工與新伙計(jì)之間有差別,但是仍要用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量???jī)效考核是很好的約束、衡量和激勵(lì)機(jī)制。由于很多老臣子有股權(quán),因此遵循對(duì)于這樣的機(jī)制,明確企業(yè)發(fā)展的目標(biāo),對(duì)于他們也是有百利而無(wú)一害。
除此之外,在該企業(yè)中,應(yīng)建立突發(fā)事件報(bào)告和質(zhì)詢規(guī)定??偛脩?yīng)在事件發(fā)生后的幾個(gè)工作日內(nèi)向董事會(huì)提交書(shū)面報(bào)告,通報(bào)情況。并在事件處理后幾個(gè)工作日內(nèi)向董事會(huì)提交書(shū)面報(bào)告,通報(bào)處理情況。
在咨詢實(shí)踐中,我發(fā)現(xiàn)一部分企業(yè)的老總對(duì)公司治理建設(shè)存在一個(gè)誤區(qū),認(rèn)為提高公司治理水平就是提高企業(yè)管理成本,侵蝕企業(yè)利潤(rùn)。另外,在公司治理中很多老總立場(chǎng)不堅(jiān)定,隨意很大,導(dǎo)致走出去了,又走回來(lái)了.