鑄劍篇：構(gòu)建企業(yè)發(fā)展能力實(shí)戰(zhàn)系列之六 價(jià)值鏈融合，供、商大聯(lián)盟 陳竹友 注：本文已全文刊登在8月28日《安徽經(jīng)濟(jì)報(bào)》“企業(yè)兵略”專欄。該專欄由陳竹友個(gè)人供稿，中國(guó)企業(yè)能力研究中心協(xié)辦。 一、案例背景 7年前，福建晉江金鋒集團(tuán)董事長(zhǎng)王德明礙于朋友的情面私人借貸了200萬元給他朋友開的一家鋼管廠，當(dāng)初經(jīng)營(yíng)這個(gè)鋼管廠的傅義黃先生正處于極度的“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”之中，王董的借貸讓他徹底擺脫了困境，從此，傅氏鋼管廠蒸蒸日上并成為金鋒集團(tuán)的主要供應(yīng)商之一，金鋒集團(tuán)從傅氏鋼管廠的年采購(gòu)量也逐年上升，現(xiàn)在已達(dá)年1.1億元人民幣。 2007年開始，傅氏卻不太愿意再為金鋒提供鋼管了，原因是“國(guó)內(nèi)原材料價(jià)格漲幅太大”，金鋒的采購(gòu)價(jià)格傅氏“無法滿足”。當(dāng)采購(gòu)部的主管向王德明董事長(zhǎng)報(bào)告這一消息后，王董事長(zhǎng)大為光火，立刻下令要求采購(gòu)部不再與傅氏合作，重新開發(fā)新供應(yīng)商。兩周后，采購(gòu)部主管向王董報(bào)告：當(dāng)?shù)刂饕摴芄?yīng)商不僅統(tǒng)一提高了采購(gòu)價(jià)格，而且還成立了“價(jià)格聯(lián)盟”，他們目前的鋼管售價(jià)統(tǒng)一提升了21個(gè)百分點(diǎn)。這樣一來，金鋒立刻面臨原材料供應(yīng)緊缺和利潤(rùn)空間被完全擠壓的危險(xiǎn)境地。 王德明董事長(zhǎng)緊急召集了采購(gòu)部、市場(chǎng)部開會(huì)研討對(duì)策，最終卻沒有任何結(jié)果。 王德明董事長(zhǎng)所遇到的問題，實(shí)際上是目前整個(gè)中國(guó)企業(yè)界所面臨的問題的縮影。原材料價(jià)格的普遍上漲，對(duì)于本來就處于微利狀態(tài)下的中小企業(yè)的打擊無疑是致命的，管理學(xué)上的“蝴蝶效應(yīng)”一旦出現(xiàn)，將會(huì)產(chǎn)生一連串嚴(yán)重的后果。處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的原材料價(jià)格上升，生產(chǎn)商“不漲價(jià)會(huì)死，漲價(jià)死得更快”，因?yàn)榭蛻魧?duì)價(jià)格的明感程度一旦被觸及，整個(gè)市場(chǎng)就會(huì)立刻出現(xiàn)下滑。訂單的萎縮導(dǎo)致的結(jié)果是企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的急驟上升，繼而是資金鏈的斷裂和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難以為繼。 現(xiàn)在，擺在王德明董事長(zhǎng)面前的只有兩種選擇：“關(guān)閉企業(yè)”以及“與供應(yīng)商結(jié)盟”。 二、供、商大聯(lián)盟 1、企業(yè)與供應(yīng)商的供求新關(guān)系 在傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理中，供應(yīng)商并未正式被企業(yè)當(dāng)成“資源”去對(duì)待。這套管理模式應(yīng)用于企業(yè)日常管理被證明是有效而實(shí)用的，但對(duì)于企業(yè)關(guān)鍵資源或重要資源的供應(yīng)商來說，一旦出現(xiàn)價(jià)格大幅上漲或資源緊缺時(shí)，企業(yè)所有的優(yōu)勢(shì)就會(huì)在頃刻之間土崩瓦解。 現(xiàn)在，在眾多領(lǐng)域里，“供應(yīng)商”這個(gè)概念被越來越模糊化。比如迪斯尼、可口可樂和麥當(dāng)勞的合作，三者之間既是供應(yīng)商關(guān)系又是客戶的關(guān)系，不僅淡化了供應(yīng)商與企業(yè)之間的供求關(guān)系，同時(shí)在彼此的合作中也得到各自所需的利益。這種正反雙向的供求關(guān)系，組成了以市場(chǎng)為核心的高質(zhì)量供求價(jià)值鏈，形成利益共同體，從而形成供應(yīng)商、企業(yè)、客戶之間的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。 2、供、商大聯(lián)盟 供、商大聯(lián)盟的時(shí)代已經(jīng)到來。它將企業(yè)閑散的、零亂的資源和各自獨(dú)立的能力，通過共同的價(jià)值途徑聚集在一起，形成寵大的行業(yè)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)與供應(yīng)商的定位關(guān)系改變以后，企業(yè)所形成的戰(zhàn)略布置應(yīng)該立即進(jìn)行相慶的調(diào)整。調(diào)整之前企業(yè)一定要辨別分清哪些才是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，哪些不是。衡量企業(yè)戰(zhàn)略性資源的標(biāo)準(zhǔn)是：高價(jià)值性、稀缺性、不可替代性和非常規(guī)性。 企業(yè)通過對(duì)上述4項(xiàng)戰(zhàn)略資源特點(diǎn)的分析，可以甄別、選擇相應(yīng)的供應(yīng)商建立合作關(guān)系或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟。取得該類供應(yīng)商的合作，就等于取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就可以在最終的市場(chǎng)上保持企業(yè)優(yōu)勢(shì)、擊敗對(duì)手。 3、供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 沃爾瑪是最早把供應(yīng)鏈管理納入企業(yè)重點(diǎn)管控對(duì)象的公司之一，它的創(chuàng)造人山姆·沃爾頓與多家關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系并開啟了供應(yīng)鏈管理的新途徑。 從20世紀(jì)90年代開始，供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。供應(yīng)鏈理論形成之前，企業(yè)以自我為中心，體現(xiàn)了企業(yè)個(gè)體的能力，卻無法發(fā)揮“線”和“面”的威力。供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所要求的恰恰是把個(gè)體的企業(yè)融入到供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈中去發(fā)揮作用，由此而產(chǎn)生的聚積優(yōu)勢(shì)所創(chuàng)造出來的利益和競(jìng)爭(zhēng)能量不僅可以增加整個(gè)“鏈條”的優(yōu)勢(shì)，同樣創(chuàng)造了這個(gè)鏈條內(nèi)所有企業(yè)個(gè)體的競(jìng)爭(zhēng)能力。 今天，金鋒集團(tuán)所面對(duì)的危機(jī)正是起源于當(dāng)初對(duì)傅氏鋼管廠的單一的依重心理，當(dāng)傅氏鋼管廠自已同樣面臨原材料成本上漲的壓力時(shí)，他的做法也只能是唯求自保了。 金鋒集團(tuán)現(xiàn)在應(yīng)該立即謀求和包括傅氏在內(nèi)的主要供應(yīng)商建立供、商合作聯(lián)盟關(guān)系，面對(duì)共同的危機(jī)、尋求最佳的合作模式、建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的互惠平臺(tái)，開放各自資源，形成供、商聯(lián)盟鏈條，平衡供應(yīng)鏈內(nèi)部利益（而非個(gè)體利益）。只有獲取“鏈”的整體優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才能得到“點(diǎn)”的個(gè)體利益和生存機(jī)會(huì)。