我曾問過無數(shù)的團隊管理者，他們管理中的最大痛點是什么？結果收到的回答中最多的是，企業(yè)缺少優(yōu)秀的人才，員工缺乏足夠的能力和動力。

情況真是這樣嗎？我通過10 多年的企業(yè)管理研究和實踐，驚訝地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并不是缺人才，而是缺乏管理人才的賦能力；員工也不是缺能力，而是缺乏釋放能力的驅動力。

正如任正非說，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是管理人才的能力。任正非所說的人才管理能力，其本質就是對人才賦能。尤其是在不確定性因素很多的今天，這一點尤為明顯，甚至可以毫不夸張地說，“不賦能，則覆滅”。

阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴也指出，未來企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能。在錯綜復雜的社會環(huán)境下，企業(yè)管理的關鍵已從控制命令式轉變?yōu)橘x能分布式。

何謂賦能？賦是賦予，能是權力、能力和動力，連起來就是賦予團隊權力、動力和能力，讓團隊自主決策和自主驅動。很多時候，企業(yè)一著慢，滿盤輸。正如普希爾定律所說：再好的決策也經(jīng)不起拖延。只有懂得賦能的組織或個人，才可能擁有強大的、能快速反應的團隊。

賦能的概念起源于20 世紀20 年代，提出者是被德魯克稱為“管理學的先知”，人稱“管理理論之母”的現(xiàn)代管理學理論預言家瑪麗·帕克·福萊特。她嚴厲地批判了等級森嚴的企業(yè)組織結構，非常反對“命令與控制”型的管理作風，倡導民主的管理方式，認為決策時應充分考慮基層員工的經(jīng)驗和知識。

那時候，賦能對個體而言更多的是一種激勵，但激勵應視作賦能在工業(yè)時代的前身，而賦能在信息時代是對激勵的升級和優(yōu)化，是激發(fā)員工的潛能，讓團隊自主決策，以應對外界的變化，且讓團隊自我驅動，打造敏捷團隊的最好的良方。

另外，賦能是要“創(chuàng)造”更多優(yōu)秀的人才，與人才共同成就。賦能領導者總是把精力投入到如何提取與延伸他人的才能之中，他們不炫耀自己的智力，不滿足于眼前的利益，而關注長遠的發(fā)展。也就是說，他們從員工那里得到的比員工自己知道的還要多。

研究發(fā)現(xiàn)，一般的領導者，只能讓員工發(fā)揮20%～50% 的能力，而賦能領導者通常能讓員工發(fā)揮70%～100% 的能力，這兩者相差約2倍。如果我們能得到現(xiàn)在團隊雙倍的才能，那么還有什么做不到的目標呢？

為什么賦能領導者可以挖掘出員工更多的能力？因為他們相信員工很聰明，有能力解決問題，而且他們相信員工可以在更高的水平上做出貢獻。他們會不斷地問自己：這個人的優(yōu)點是什么？我可以做些什么能更好地發(fā)揮他的優(yōu)點呢？

《高效能人士的七個習慣》一書的作者史蒂芬·柯維說：“如果每一位領導者都從限制團隊發(fā)展的領導向賦能領導者邁進一步，社會將會如何變化呢？”目前，企業(yè)內部有許多沒有挖掘的人力資源，相反還削弱了員工的智慧。

為此，我進行了深入的探索和研究，試著整理出一個框架和體系，給讀者，特別是給從事團隊工作的領導們提供一套“地圖”。

本書的緒言部分，主要闡述從傳統(tǒng)管理到領導賦能的思維轉變，并構建釋放團隊潛能、與人才共同成就和讓團隊自主驅動的三維賦能模型。全書共分3 部分進行系統(tǒng)闡述。

第一部分，主要闡述如何解放團隊束縛，釋放團隊潛能。一是從組織架構上加以精簡和扁平化，并創(chuàng)造協(xié)同文化；二是從有效賦權的角度，放權釋能，從而打造一支小而美的敏捷團隊。

第二部分，主要闡述如何讓團隊與人才共同成就。該部分通過重新定義人與企業(yè)的關系、找到合適的人才、創(chuàng)造人才最大合力、穩(wěn)固聯(lián)盟關系、培養(yǎng)和打造卓越人才等，構建相互成就的人才生態(tài)鏈。

第三部分，主要闡述如何讓團隊自主驅動。該部分分別從激發(fā)團隊的內驅力、讓團隊自主思考和打造自驅性執(zhí)行力的角度，提煉一套團隊自驅體系。

可以說，這是一本關于團隊賦能比較成體系的書，希望本書能給讀者梳理出賦能的框架和行動攻略，從而可以輕松地打造出一支自驅動的敏捷團隊。