蘇泊爾生活電器連續(xù)10多年保持25%以上的增長，這不能不說是了不起的成就。蘇泊爾是中國最大、全球第二的炊具研發(fā)制造商，中國廚房小家電領先品牌，其壓力鍋、炒鍋、煎鍋、蒸鍋連續(xù)多年國內市場占有率穩(wěn)居第一，其電飯煲、電磁爐、電水壺市場占有率也躍居行業(yè)第二的領先地位。

蘇泊爾2007年被全球小家電領導企業(yè)法國SEB集團并購后，其經營和管理已經和國際融合接軌，SEB是以發(fā)明世界上第一臺高壓鍋而著稱的小家電企業(yè)集團，創(chuàng)始于1857年，至今已超過160年的歷史。

蘇泊爾供應鏈的降本增效，深受SEB的影響，我在蘇泊爾咨詢輔導期間，曾經多次與蘇泊爾供應鏈負責人交流和溝通，深感她扎實的專業(yè)知識和過硬的業(yè)務技能，她告訴我，戰(zhàn)略采購看3年，策略采購看1年，執(zhí)行采購看交付，為了確保交付和降低成本，SEB和蘇泊爾的SCM（Supply ChainManagement供應鏈管理）常用的管理方法和改善工具有PCO（Product Cost Optimization產品成本優(yōu)化）、Monozukuri（產品開發(fā)與制造）、SixSigma（六西格瑪）、BI（BusinessIntelligence商務智能）、SRM（Supplier relationship management供應商關系管理）等。

供應鏈管理的核心目標是Q（Quality品質）、C（Cost成本）、D（Deliviry交期）。前幾年，蘇泊爾通過SixSigma的導入，供應鏈的市場返修率下降了50%以上，市場返修率在行業(yè)中已經達到了最低點。今天，我們主要談談成本，看看SEB和蘇泊爾是如何實現(xiàn)降本增效的。

PCO是SEB和蘇泊爾供應鏈降本增效一個重要的方法，PCO實施有著規(guī)范的四步方法論：

PCO實施的第一步“導入”，選擇一款生命周期長和生產批量大的產品，依據(jù)當前的成本數(shù)據(jù)，確定降本增效的目標。在“導入”階段需要注意的是，為了獲得我們的降本增效目標，是否需要大量的重新設計和更換供應商。

PCO實施的第二步“分析”，幫助識別主要的成本驅動因素并評估方案，在“分析”階段，詳細和精準的成本細分是必須的，比如我們的物料清單、工藝成本和直接人工成本，成本細分越詳細，分析越容易。

PCO實施的第三步“搜索”，我們組織跨職能團隊的研討會進行團隊共創(chuàng)，每個主題和組件都會被每個團隊討論，在“搜索”階段我們需要注意3個重點：①.組織跨部門多樣化的團隊是為了最大化的跨界研究和最大化的創(chuàng)造力；②.必須按照固定格式收集、評估成本節(jié)約方案、時機和風險；③.如果采購的零部件占成本比例非常大，需要引入供應商參與研討會。

PCO實施的第四步“實施”，PCO項目經理要一直跟進搜尋階段確定的行動方案進度，并一直更新方案數(shù)據(jù)庫和行動方案，并對項目進度和質量予以充分監(jiān)控。在PCO項目中，我們需要監(jiān)控3種節(jié)約：已經識別的節(jié)約、已經確認的節(jié)約、已經實施的節(jié)約。

在PCO項目標準中，降本增效有3個等級，第1個等級為優(yōu)化，第2個等級為成本節(jié)約，第3個等級為突破創(chuàng)新，對現(xiàn)有產品的優(yōu)化我們可以包括設計優(yōu)化、功能優(yōu)化、工藝優(yōu)化，如在工藝優(yōu)化中我們可以取消過剩功能、取消多余零部件、取消多余的處理和加工；并可以減少零部件個數(shù)，減少作業(yè)工序和時間，減少材料用量；還可以變更作業(yè)方法和物流方式，變更材料規(guī)格，變更產品和零部件結構，變更加工精度等……

PCO中第3個等級的突破創(chuàng)新是什么？就是顛覆式的創(chuàng)新。海爾CEO張瑞敏曾經在海爾創(chuàng)新全球論壇上援引“創(chuàng)新之父”克里斯坦森的一句話“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞”。華為創(chuàng)始人任正非說“從市場引領成長發(fā)展為科技引領成長”指的亦是顛覆式創(chuàng)新。我在蘇泊爾咨詢輔導期間，他們的研發(fā)人員對我說，如果哪一天我們的小家電不再用電做能源，而改用另一種能源如石墨烯，整個小家電的設計和制造歷史就要重新改寫了。

Monozukuri是SEB和蘇泊爾供應鏈降本增效另一個重要的方法。什么是Monozukuri？屬于“精益藝術”級的造物論，其核心含義是完美的產品是用完美的工藝過程來制造，并通過整個價值鏈的團隊合作來減少各種浪費。

Monozukuri在降本增效領域有7個杠桿的方法，其中3個關于材料、產品的杠桿是：①.減少差異化實現(xiàn)標準化；②.產品的優(yōu)化與再設計；③.尋找二級供應商核價基準。另外，Monozukuri關于生產、供應鏈的4個杠桿是：①.優(yōu)化運輸容量和包裝；②.優(yōu)化供應商間的附加值分配；③.優(yōu)化供應商位置以及采購流程；④.優(yōu)化生產效率。

蘇泊爾曾經運用Monozukuri對全自動咖啡機進行降本增效，在與供應商的4次研討會中運用Monozukuri的7個杠桿進行團隊共創(chuàng)，共討論出150多個降本增效的點子和建議，這些改善提案對全自動咖啡機的成本改善起到了積極的促進作用。

在企業(yè)供應鏈降本增效過程中，采購部門的作用無疑是舉足輕重的，畢竟材料成本占產品成本的大部分，做好一個采購員不容易，扮演著半個計劃、半個財務、半個研發(fā)、半個設備、半個質量、半個生產的角色，如今，優(yōu)秀的采購員更要是優(yōu)秀的復合型人才。

采購員也要由單純的采購向采購工程師轉變，采購工程師的關鍵職能是：一.充分了解原材料市場行情與技術標準。二.在日常工作中，不斷積累與分析構成產品成本方面的信息，對占成本比例大的部件和材料，不斷搜索和評估替代品的可能性。三.充分了解和分析原材料供應商的行業(yè)特點。

當今電器產品的生命周期只有11個月左右，新產品的采購資源匹配就越來越重要，而老產品的采購質量和交期確保在實體經濟生存艱難的今天亦越來越難，因些，供應鏈的降本增效也不再是談判砍價那么簡單，而上升到了運用PCO和Monozukuri的工具實現(xiàn)全價值鏈的降本增效。

杰克·韋爾奇曾經說過，在一個公司里，采購和銷售是僅有兩個能夠產生收入的部門，其它任何部門發(fā)生的都是管理費用。而我認為，采購要產生收入不是單純的壓榨供應商要求供應商降價，我們常說“一流的企業(yè)幫助供應商改善以降低成本，二流的企業(yè)是降低自己內部的成本，三流的企業(yè)是純粹壓榨供應商的價格來降低成本”。

SEB和蘇泊爾運用PCO和Monozukuri，很好的實踐以幫助供應商降低成本……

作者介紹：

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業(yè)經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉載請注明出處和作者。