精細(xì)化管理內(nèi)涵的再認(rèn)識(shí)和理論淵源

                             作者：李見(jiàn)明

一、國(guó)內(nèi)專(zhuān)家對(duì)精細(xì)化管理的認(rèn)識(shí)

從網(wǎng)絡(luò)上搜集的資料和出版的圖書(shū)來(lái)看，對(duì)精細(xì)化管理的定義，目前是各路諸侯紛呈，人見(jiàn)仁，智見(jiàn)智，沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。目前國(guó)內(nèi)對(duì)精細(xì)化管理認(rèn)識(shí)比較有代表性的幾種觀點(diǎn)：

1、精細(xì)化管理是管理者用來(lái)調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程的技術(shù)方法。 它以專(zhuān)業(yè)化為前提、系統(tǒng)化為保證、數(shù)據(jù)化為標(biāo)準(zhǔn)、信息化為手段，把服務(wù)者的焦點(diǎn)聚集到滿(mǎn)足被服務(wù)者的需求上，以獲得更高效率、更多效益和更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。（見(jiàn)汪中求等著《精細(xì)化管理》）

2、精細(xì)化管理就是要用具體、明確的量化標(biāo)準(zhǔn)取代籠統(tǒng)、模糊的管理要求，把抽象的戰(zhàn)略、決策，轉(zhuǎn)化為具體的、明確的發(fā)展舉措。

3、精細(xì)化管理是以精細(xì)操作和管理為基本特征，通過(guò)提高員工素質(zhì)，克服惰性、控制企業(yè)滴漏，強(qiáng)化鏈接，協(xié)作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。

4、精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結(jié)，每天都要對(duì)當(dāng)天的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，及時(shí)處理等等。

5、“精細(xì)管理工程”指企業(yè)按照“六精五細(xì)"的思路與方法，對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行精細(xì)化改造的工程。六精：培養(yǎng)企業(yè)精神、運(yùn)用管理精髓、掌握技術(shù)精華、追求質(zhì)量精品、精通營(yíng)銷(xiāo)之道、精于財(cái)務(wù)核（預(yù)）算；五細(xì)：細(xì)分市場(chǎng)和客戶(hù)、細(xì)分企業(yè)組織職能和崗位、細(xì)化分解每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)、細(xì)化企業(yè)管理制度、細(xì)控成本。

……………………

針對(duì)以上觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為更多的是在理念上進(jìn)行闡述，如果結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐來(lái)認(rèn)識(shí)，缺乏系統(tǒng)的落地的方法和工具，不具有操作性和實(shí)用性。

二、李見(jiàn)明顧問(wèn)對(duì)精細(xì)化管理的定義和剖析

從企業(yè)實(shí)踐的角度來(lái)認(rèn)識(shí)精細(xì)化管理，企業(yè)首席顧問(wèn)師李見(jiàn)明及其團(tuán)隊(duì)在研究零缺陷管理和精益生產(chǎn)以及咨詢(xún)實(shí)踐的過(guò)程中，認(rèn)為：精細(xì)化管理（國(guó)內(nèi)有人也稱(chēng)為精益化管理、精準(zhǔn)化管理、零缺陷管理、精細(xì)化管理工程等），是指以精益求精的態(tài)度，用系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程，達(dá)成一次做對(duì)的結(jié)果，即第一次就達(dá)成符合客戶(hù)的需求，它強(qiáng)調(diào)過(guò)程和結(jié)果的融合。它不僅是一種工具，更是一種理念、一種文化。其目的就是追求以最小的投入，達(dá)到最大的產(chǎn)出。其核心就是精細(xì)（抓住精要，注重細(xì)節(jié)）。

該定義強(qiáng)調(diào)過(guò)程的四化：系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化。

n  系統(tǒng)化強(qiáng)調(diào)全局，避免只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林，陷入細(xì)節(jié)的誤區(qū)；

n  規(guī)范化強(qiáng)調(diào)制度、流程、職責(zé)的建設(shè)是基礎(chǔ)；

n  標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)調(diào)具體、可衡量，避免抽象，難以量化；

n  專(zhuān)業(yè)化強(qiáng)調(diào)人的分工，把合適的人配置到合適的位置上，

避免讓一頭豬去爬樹(shù)而不讓猴子去爬樹(shù)，注重精細(xì)化管理中人的因素。

定義中也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的“一次做對(duì)”，即第一次就達(dá)成符合客戶(hù)的需求。注重執(zhí)行的效率，依靠過(guò)程的保障，強(qiáng)調(diào)第一次執(zhí)行到位，避免浪費(fèi)，追求最小的投入，達(dá)到最大的產(chǎn)出。

從定義中可以剖析：目前對(duì)精細(xì)化管理認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：

誤區(qū)1：精細(xì)化管理等于細(xì)節(jié)管理。

剖析：精細(xì)化管理不能理解為等同于細(xì)節(jié)管理。因?yàn)榫?xì)化管理是在系統(tǒng)化管理指導(dǎo)下的細(xì)節(jié)管理，注重全局性。

誤區(qū)2：精細(xì)化管理是越精細(xì)越好。

剖析：精細(xì)化管理不能理解為越精細(xì)越好，其目的是追求最小的投入，達(dá)到最大的產(chǎn)出，過(guò)了(過(guò)細(xì))就是浪費(fèi)，不及（過(guò)粗）就是缺陷，強(qiáng)調(diào)無(wú)過(guò)無(wú)不及，恰到好處。

誤區(qū)3：精細(xì)化管理與規(guī)范化管理無(wú)關(guān)。

剖析：現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，科學(xué)化管理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是規(guī)范化，第二層次是精細(xì)化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。而精細(xì)化管理是以規(guī)范化管理為基礎(chǔ)，處在科學(xué)化管理的第二個(gè)層次，是與規(guī)范化管理密切相關(guān)的。

三、精細(xì)化管理的理論淵源

精細(xì)化管理必須借鑒人類(lèi)工業(yè)史上一切有價(jià)值的管理學(xué)成果，其中最為緊密的應(yīng)該是泰勒的科學(xué)管理、戴明的為質(zhì)量而管理，尤其是以精益生產(chǎn)為旗幟的豐田生產(chǎn)方式（簡(jiǎn)稱(chēng)TPS）。在這條線上有一個(gè)共同的靈魂，那就是科學(xué)與效率。所不同的是，泰勒由于時(shí)代的局限只注重到工人的現(xiàn)場(chǎng)操作，戴明擴(kuò)大到質(zhì)量的每一根神經(jīng)末梢，豐田生產(chǎn)方式則系統(tǒng)地延伸到了企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)，而我們現(xiàn)在提出的精細(xì)化管理則試圖使以上理論貫穿于企業(yè)管理的全部系統(tǒng)。

1、泰勒的科學(xué)管理

　　弗雷德里克•W•泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美國(guó)工程師和發(fā)明家。名言：“幾乎沒(méi)有一個(gè)熟練的工人不是投入大量時(shí)間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的?！贝碜鳎骸犊茖W(xué)管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。

　　少年時(shí)期他就開(kāi)始了古典的歐洲之行，行程持續(xù)三年之久。后來(lái)他通過(guò)了哈佛的入學(xué)考試，但由于視力差沒(méi)有入學(xué)。泰勒先后獲得了一百多項(xiàng)專(zhuān)利。泰勒提出了提高工作效率的途徑：

　　分析某一特定工作，找10或者15個(gè)特別擅長(zhǎng)這一工作的人；

•   研究每個(gè)人精確的一系列基本操作或運(yùn)動(dòng)，以及每個(gè)人使用的工具；

•   用跑表來(lái)計(jì)算每個(gè)基本活動(dòng)所需要的時(shí)間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式；

•   去掉所有錯(cuò)誤的、緩慢的、無(wú)用的動(dòng)作；

•   把最快最好的動(dòng)作和最好的工具收集成一個(gè)系列。

　　斯圖爾特說(shuō)，詰難泰勒現(xiàn)在是一種時(shí)尚，但重要的是要記住“科學(xué)管理”是一大飛躍，不僅僅是從生產(chǎn)力方面，而且就勞動(dòng)力的尊嚴(yán)而言都是如此。

　　2、戴明的為質(zhì)量而管理

　　W.愛(ài)德華茲•戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美國(guó)顧問(wèn)和學(xué)者。代表作《轉(zhuǎn)危為安》（Out of the Crisis）。

　　戴明先在懷俄明大學(xué)學(xué)習(xí)電子工程，后獲耶魯大學(xué)數(shù)學(xué)物理學(xué)博士。1939年，戴明成為美國(guó)人口普查的首席統(tǒng)計(jì)學(xué)家。1945年紐約大學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)教授。1947年應(yīng)麥克阿瑟將軍的邀請(qǐng)，戴明首次訪問(wèn)了日本。

　　戴明的觀點(diǎn)是“為質(zhì)量而管理”，管理層要對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題負(fù)90%的責(zé)任。1950年，他對(duì)日本的工業(yè)家做了一系列有關(guān)“質(zhì)量控制”的講座。日本科學(xué)家與工程師聯(lián)合會(huì)則于1951年設(shè)立了年度“戴明獎(jiǎng)”。在1980年，當(dāng)美國(guó)國(guó)家廣播公司就日本作為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的崛起制作一出電視節(jié)目（《如果日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？》）時(shí)，戴明才被重新發(fā)現(xiàn)。

　　戴明著名的14要點(diǎn)：

•   創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目標(biāo)。

•   采用新的（管理）哲學(xué)。

•   不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。

•   不要只以?xún)r(jià)格高低來(lái)決定采購(gòu)對(duì)象；相反，要與單個(gè)供應(yīng)商合作，以最大限度地降低總成本。

•   持續(xù)不斷地改善計(jì)劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

•   實(shí)行崗位培訓(xùn)。

•   運(yùn)用并構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

•   驅(qū)走恐懼心理。

•   消除員工之間的隔閡。

•   不能只對(duì)員工喊口號(hào)、下指標(biāo)來(lái)提高質(zhì)量。

•   不要對(duì)員工和管理人員設(shè)定量化的任務(wù)和管理目標(biāo)。

•   要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重，取消年度評(píng)比或評(píng)優(yōu)機(jī)制。

•   要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使每個(gè)員工得到自我提高。

•   使公司的每個(gè)員工在自己的工作崗位上各得其的，以完成公司的改革。

　　豐田汽車(chē)設(shè)在東京的總部大樓，大廳里顯眼的地方掛著三幅肖像畫(huà)：豐田公司的創(chuàng)始人、豐田公司現(xiàn)任總裁和W.愛(ài)德華茲•戴明。

　　我們對(duì)質(zhì)量的理解： 質(zhì)量是產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足顧客需要的程度。 質(zhì)量保證是為了達(dá)到或維護(hù)質(zhì)量，由組織制定的一整套政策、規(guī)則的系統(tǒng)。包括質(zhì)量工程和質(zhì)量管理。質(zhì)量工程指保證質(zhì)量的一系列的設(shè)計(jì)；質(zhì)量管理指對(duì)質(zhì)量的評(píng)判及其處理。目的都是通過(guò)預(yù)防活動(dòng)和修正措施來(lái)達(dá)到和維護(hù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

　　質(zhì)量差異來(lái)源于可指出因素和一般因素。工具磨損、機(jī)器安裝不當(dāng)、原材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、人員操作失誤等屬于可指出因素；材料限制、環(huán)境條件、人員情緒等引起的隨機(jī)性和可能的差異，很難控制，為一般因素。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理關(guān)注可指出因素。

　　3、豐田生產(chǎn)方式

　　豐田生產(chǎn)方式（TPS—Toyota Production System），即中國(guó)認(rèn)為的精益生產(chǎn)，始于豐田佐吉，經(jīng)豐田喜一郎，到大野耐一成形。

　　《豐田生產(chǎn)方式》出書(shū)始于1978年3月，中國(guó)翻譯出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開(kāi)始的“多品種，少批量”的豐田生產(chǎn)方式，目的在于“徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費(fèi)，以提高生產(chǎn)效率”。

　　“準(zhǔn)時(shí)化（JIT）和自動(dòng)化（Jidoka）”是貫串豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。準(zhǔn)時(shí)化：就是在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。自動(dòng)化：不是單純的機(jī)械“自動(dòng)化”，而是包括人的因素的“自動(dòng)化”。

　　“人性自動(dòng)化”的精神產(chǎn)生于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉（1867－1930）發(fā)明的自動(dòng)織布機(jī)（經(jīng)線斷了一根或者緯線用完，織布機(jī)立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)）。機(jī)器的高速化使得工廠稍微發(fā)生一些異常情況就非常麻煩：不同規(guī)格的材料混進(jìn)了機(jī)器、邊角料卡住模具，設(shè)備和模具就會(huì)損壞；絲錐一旦折斷，就會(huì)造出沒(méi)有螺紋的不合格品眨眼間堆積如山。豐田公司的任何一個(gè)工廠幾乎所有的機(jī)器設(shè)備（包括新的和舊的）都裝有自動(dòng)停止裝置：“定位停止方式”、“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險(xiǎn)裝置”。人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候才需要，一個(gè)人可以管理好幾臺(tái)機(jī)器。自動(dòng)化的關(guān)鍵在于賦予機(jī)器以人的智慧，同時(shí)還要設(shè)法讓操作者的單純“動(dòng)作”變成“工作”，使人與設(shè)備有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。為了便于理解，我們把豐田汽車(chē)的兩大支柱通俗解釋為：準(zhǔn)時(shí)化就是剛好來(lái)得及；自動(dòng)化就是故障自己停。

　　“均衡化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)重要條件?！翱窗濉狈绞綄?duì)于縮減工時(shí)、減少庫(kù)存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障起到巨大作用。徹底找出無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)現(xiàn)象并著手消除是豐田的務(wù)實(shí)態(tài)度。把物、機(jī)器和人的作用組合起來(lái)的過(guò)程稱(chēng)之為“作業(yè)的組合”，而這種組合集中起來(lái)的結(jié)晶就是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的三個(gè)要素：

　　周期時(shí)間：指生產(chǎn)一件工件或一輛汽車(chē)需要的時(shí)間，這是由生產(chǎn)量（即需求量）和機(jī)器的開(kāi)動(dòng)時(shí)間來(lái)決定的。一天的需求數(shù)量，以勞動(dòng)時(shí)間除一個(gè)月的需要數(shù)量就能算出來(lái)。所以，周期時(shí)間是一天的需要數(shù)量除勞動(dòng)時(shí)間得出的結(jié)果。

　　作業(yè)順序：指操作人員在運(yùn)送工件、機(jī)器上下物件時(shí)，按時(shí)間先后排列的工件加工順序（但這不是產(chǎn)品沿著流水線移動(dòng)的作業(yè)順序）。

　　標(biāo)準(zhǔn)存活量：指作業(yè)時(shí)一些必要工程上的在制品以及停留在機(jī)臺(tái)的物品數(shù)量。

4、精細(xì)化管理誕生

從制造業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)精益生產(chǎn)方式向企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)擴(kuò)展，邁出了從精益生產(chǎn)到精益思想的過(guò)渡，進(jìn)而延伸到服務(wù)業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域，標(biāo)志著精細(xì)化管理的誕生。

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