當(dāng)海墾的改革艱難啟動之際，可以說是矛盾重重、遍地“雷區(qū)”，幾乎所有的海墾人都對現(xiàn)狀不滿，都認(rèn)為自己是現(xiàn)狀的受害者，而一些惡性的沖突事件更是讓矛盾變得日益激化。在這樣的惡劣環(huán)境之下，如何凝聚人心、推動體系的良性發(fā)展，是變革者必須認(rèn)真思考的問題。在改革的市場化目標(biāo)被確立之后，海墾的改革操作者在路徑及突破口的選擇上作出了頗為老練的決策。

《改革方法論：海南農(nóng)墾改革風(fēng)云錄》 作者：趙義何丹 中信出版社

　　汽車在廣袤的海南島上顛簸前行，穿過一片又一片聳立入天的橡膠林，綠色的植物如時光一樣沒有盡頭，寧靜的膠農(nóng)宿舍區(qū)、味道難聞的加工廠、早已被廢棄的蘇聯(lián)專家樓……

　　在我所做過的企業(yè)案例研究中，海南農(nóng)墾(以下簡稱海墾)也許是最特殊、最復(fù)雜的一個。

　　它曾經(jīng)是一個龐大的“政府-企業(yè)綜合體”。60年前，當(dāng)它創(chuàng)建的時候，承擔(dān)的是一個光榮而沉重的國家任務(wù)――在“冷戰(zhàn)”年代，以集約化的生產(chǎn)突破超級大國對我國橡膠資源的戰(zhàn)略封鎖。一度，它擁有海南島1/4的土地和1/8的人口，它有自己的農(nóng)場、學(xué)校、醫(yī)院乃至武裝，幾乎是一個功能齊全的獨立社會。在某種意義上，它是指令型計劃經(jīng)濟(jì)的寧馨兒。在那個特殊的年代，數(shù)以萬計的海墾人以他們的責(zé)任心和專業(yè)力完成了這項“國家任務(wù)”。

　　進(jìn)入改革開放時期之后，隨著“冷戰(zhàn)”的結(jié)束和國家發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，這個“政府-企業(yè)綜合體”面臨了嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)，它的盛極而衰似乎是一個無法逃脫的無奈命運(yùn)。一直到2007年，如何拯救它――或者說它值得不值得拯救，已然是一個擺在國家和海南省領(lǐng)導(dǎo)層面前的令人頗為猶豫和困擾的難題，以至于成為一個罕見的、由國務(wù)院直接領(lǐng)導(dǎo)的國家級企業(yè)管理體制改造工程。在中國的企業(yè)改革史上，這似乎也是一個少見的案例。

　　接下來發(fā)生的變化，讓人驚奇。僅僅用了5年，海墾就實現(xiàn)了脫胎換骨般的新生。到2011年，它的核心企業(yè)海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱海南橡膠)在資本市場上市，一躍成為中國最大的農(nóng)業(yè)股。海墾完成了一次令人驚艷的蝶變。

　　很顯然，與那些亮麗的數(shù)據(jù)相比，發(fā)生在海墾內(nèi)部的是一場內(nèi)涵更為深刻、操作更為精密、與眾不同的企業(yè)變革。在某種意義上，它涉及社會變革的很多內(nèi)容。就在我和藍(lán)獅子的同人們展開海墾的專題調(diào)研時，改革的號角在中國重新吹響，面向未來的經(jīng)濟(jì)改革“頂層設(shè)計”成為一個炙手可熱的課題。在今日中國，似乎人人都談改革、都懂改革、都愿意改革，然而，改革的效率和效果卻始終不盡如人意，這不能不引人深思。

　　在調(diào)研接近尾聲的時候，我突然意識到，過去幾年發(fā)生在海墾的改革思考和路徑探索，及其領(lǐng)導(dǎo)者在改革方法論上的創(chuàng)新，也許可以在更大的范疇內(nèi)為中國改革提供一個具體而微的啟迪。

　　改革啟動期的三個“老法寶”

　　變動與穩(wěn)定，從來都是改革的一體兩面。法國思想家托克維爾曾警告人們：“在一個惡劣的環(huán)境之下，過于激進(jìn)的改革措施可能導(dǎo)致整個社會的崩潰。”

　　當(dāng)海墾的改革艱難啟動之際，可以說是矛盾重重、遍地“雷區(qū)”，幾乎所有的海墾人都對現(xiàn)狀不滿，都認(rèn)為自己是現(xiàn)狀的受害者，而一些惡性的沖突事件更是讓矛盾變得日益激化。在這樣的惡劣環(huán)境之下，如何凝聚人心、推動體系的良性發(fā)展，是變革者必須認(rèn)真思考的問題。在改革的市場化目標(biāo)被確立之后，海墾的改革操作者在路徑及突破口的選擇上作出了頗為老練的決策。

　　其一，決策者在改革啟動之前，進(jìn)行的第一項工作是落實民生工程，解決用水、用電、道路及住房等滯拖多年的遺留問題。

　　用他們的話說是：“民生工程是改革的基石。先從民生入手，把民心先穩(wěn)定下來，只有民心穩(wěn)定了，改革的大環(huán)境才可能生成?！笔聦嵶C明，這是一個充滿智慧的做法，民生工程的實行消解了員工的不滿情緒，讓他們產(chǎn)生了心理及實際的穩(wěn)定感。

　　其二，在啟動時期的改革項目設(shè)計中，海墾決策者的做法是“做加法，做增量，不做減法”。這也成為改革得以實現(xiàn)突破的重要保證。所謂的做加法與做增量，就是在改革的初期，暫時先繞開錯綜復(fù)雜的既得利益群體，把變革的重心放到體制之外，通過新的生產(chǎn)能力和效益中心的建設(shè)，造成對體制內(nèi)的巨大壓迫，由外而內(nèi)，形成改革的勢能。

　　其三，對干部隊伍，從解放思想入手，通過分階段、有步驟的培訓(xùn)，逐漸形成改革的共識。改革初期，海墾的800多位場處級干部中沒有多少科班出身的大學(xué)生，他們視野不開闊，思路不敏銳。通過“關(guān)起門培訓(xùn)”和“走出去考察”兩種辦法，他們意識到變革的必要性和緊迫性，漸漸成為改革的同行者。

　　海墾在改革啟動期的這三種策略，既可以被看作決策者的智慧，也是本輪中國改革開放的思想貢獻(xiàn)。我們?nèi)艋叵胍幌戮蜁l(fā)現(xiàn)，在中國改革的前20年，即從1978年到1998年，解決民生、增量改革和思想解放，正是改革在非常艱難的情況之下得以啟動的三大“老法寶”。其中，尤其是增量式改革，造成了體制外的力量崛起，構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)成長的新動力。這也是發(fā)展最快、利益沖突較少的一個時期。

　　改革推進(jìn)期的三個“快字訣”

　　海墾的面貌改變之快、之大，超出了人們的想象，這與決策層在推進(jìn)期所采取的“快”戰(zhàn)略有關(guān)。這可以被看成海墾經(jīng)驗的核心價值所在。“快”當(dāng)然不是莽干，而是建立在成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。

　　快字訣之一：借力大環(huán)境，全力快速穿越“沼澤地”。

　　任何一項改革，都是環(huán)境呼喚的結(jié)果，同時，任何改革都有“時間窗口”。海墾改革的提出，是因為它完全跌入低谷，已到了非改革不得以求生的地步。正是在這樣的背景下，從國務(wù)院到海南省，形成了堅決改革的高層共識，這對于具體的執(zhí)行者來說，無疑是最大的政治支持。從省政府政策研究室“空降”到海墾的王一新清醒地意識到了這一點。在他看來，“改革的戰(zhàn)略機(jī)遇稍縱即逝，所以必須借力大環(huán)境，從上到下，由外而內(nèi)，營造改革的合力”。在改革推進(jìn)期，他多次借助政府力量，現(xiàn)場辦公，特事特辦，為海墾爭取了很多的政策性支持，為改革的快速推進(jìn)，創(chuàng)造了優(yōu)越的公共環(huán)境。

　　快字訣之二：“方向是剛的，方法是柔的”。

　　王一新將這句話視為自己的“工作信條”，這是一位理性改革者的“夫子自道”，也是確保復(fù)雜改革能夠較為順利地推進(jìn)的最佳方法。在訪談中，他多次提及“改革需要情商，大改革需要大情商”，“打大仗，不能算小賬”。在海墾的變革歷程中，我們一再看到這樣的景象：當(dāng)一項改革措施無法直線前行的時候，決策者就明智地采取“蛇形”策略，在妥協(xié)中尋找平衡點，在曲折中發(fā)現(xiàn)前行的路徑。

　　快字訣之三：誘導(dǎo)式前行與“快刀斬”。

　　王一新曾把海墾改革比喻為“爬山記”――“爬山是一個漫長而充滿變數(shù)的過程，在某些時刻，爬山者會產(chǎn)生猶豫和畏懼感，這時候就需要領(lǐng)導(dǎo)者有清晰的戰(zhàn)略意識，把整個爬山過程切分為幾個階段性的目標(biāo)，以誘導(dǎo)的方式鼓勵集體前行。而到一些關(guān)鍵的沖鋒時刻，則應(yīng)該一鼓作氣，以快刀斬的手段，把改革推進(jìn)到位?！痹诤ǜ母镏?，政企分開、公司重組、高層干部新陳代謝等，都是一些讓人生畏、容易產(chǎn)生團(tuán)隊動蕩的重大工程。王一新的“爬

　　山策略”為這些改革最終的順利實現(xiàn)起到了保證的作用，這也可以被看成海墾經(jīng)驗中最為寶貴和值得稱道的部分。

　　確保改革成功的三個“辯證法”

　　所有的改革，歸根到底是建立在發(fā)展前提下的利益重新分配。沒有發(fā)展，改革無從談起；沒有利益的均衡分配，改革將導(dǎo)致新的不公平。企業(yè)改革如是，國家改革亦如是。

　　客觀而言，海墾改革的成功，建立在一個重要的前提之下：在過去的幾年里，海墾所控制的兩大資源――橡膠和土地――出現(xiàn)了巨大的增值。然而，必須指出的是，如果缺乏有效的利益均衡機(jī)制和改革推進(jìn)戰(zhàn)略，資源的增值也可能是一場新災(zāi)難的開始。讓人欣慰的是，海墾的決策層以辯證法的思想，均調(diào)了改革中可能發(fā)生的利益沖突。

　　辯證法之一：主要矛盾與次要矛盾的辯證法。

　　因為具有“政府-企業(yè)綜合體”的特征，所以，海墾改革是所有企業(yè)改革案例中最為復(fù)雜的一例。在整個改革過程中，王一新等人自始至終抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，這就是政企分開和海南橡膠上市。在他們看來，“改革存在可逆性，只有實現(xiàn)了政企分開和資源的市場化配置，才能讓改革的成果穩(wěn)固下來，再也退不回去了”。在過去的幾年里，以這兩項任務(wù)為改革的主目標(biāo)，所有的利益調(diào)整都緊緊圍繞于此。他們實施了分階段、分步驟的變革執(zhí)行，使整個改革在戰(zhàn)略上非常堅定和流暢。

　　辯證法之二：企業(yè)職能與社會職能的辯證法。

　　海墾在歷史上肩負(fù)國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)――橡膠業(yè)――安全的使命，即便在新的商業(yè)時代下，這一任務(wù)仍然在肩。所以，其改革一方面需要將傳統(tǒng)的辦社會的職能進(jìn)行剝離，用現(xiàn)代工業(yè)的理念全面改造傳統(tǒng)種植業(yè)，同時，也仍然需要將橡膠業(yè)做大做強(qiáng)，承擔(dān)一定的國家和社會責(zé)任。海墾的改革在這兩者之間實現(xiàn)了兼顧。到2011年，海南橡膠通過股票上市、海內(nèi)外并購及組建財務(wù)公司等手段，正在向世界最大橡膠公司的目標(biāo)挺進(jìn)。

　　辯證法之三：決策者個人利益與企業(yè)利益的辯證法。

　　作為一家資源龐大的國有企業(yè)集團(tuán)，海墾的改革必須進(jìn)行利益調(diào)整。作為一位“空降司令”，決策者如何處理個人利益與企業(yè)利益的關(guān)系便顯得比較微妙。在整個改革過程中，王一新始終要求自己和其他決策者都成為一個“不粘鍋”的領(lǐng)導(dǎo)者。他把自己放在了利益圈之外，始終沒有拿過上市公司的任何報酬，所有敏感的改革事宜都堅持透明、公開，讓所有決策在陽光之下作出。在當(dāng)前一切以利益為啟動力的商業(yè)社會中，這是一種十分古典的做法，但同時確乎也是一種十分明智和有效的做法。在這個意義上，海墾的決策層是一個令人尊重的管理集體。

　　為改革尋找新標(biāo)本

　　我在這篇序言中所總結(jié)的九點改革經(jīng)驗，是從實地調(diào)研中得出的，也是對本書核心事實敘述的提煉，很多生動的細(xì)節(jié)和具體的辦法都有待讀者在之后的閱讀中去體驗。在某種意義上，這算得上是一本改革的“操作手冊”。

　　在本書初稿完成的2012年開春，我與王一新在北京有過一次深度的交談。當(dāng)時，身為全國人大代表的他正在北京參加“兩會”。他興奮地告訴我，在“兩會”上，溫家寶總理和李克強(qiáng)副總理多次提及繼續(xù)推進(jìn)改革的迫切性和重要性，“頂層設(shè)計”這一名詞成為“兩會”代表熱議的話題。

　　如果把“海墾新生”放在中國改革的大環(huán)境下，我們可以清晰地看到，它既是延續(xù)30多年的國有大型企業(yè)改革的一部分，同時也是改革走向未來的一種新嘗試。海墾決策人在改革實踐過程中所探索的方法論和路徑，可以在一個更大的范疇內(nèi)為人們提供新的戰(zhàn)略思考。

　　改革是一個生生不息的命題，是整整一代中國人與生俱來的使命。在寫作這篇序言的時候，我的眼前常浮現(xiàn)出海墾變革者們在回顧改革歷程時的熱烈、冷靜與驕傲的神情。正如他們所感慨的“改革者注定是孤獨的”，同時，這又是“有情懷的孤獨”。他們在生命最好的時間里做了一件有意義的事情，從而令社會改變，讓人生放出光亮。