從二十世紀九十年代末國內(nèi)企業(yè)引入對標管理以來，對標管理在國內(nèi)取得了快速的發(fā)展，在提升企業(yè)績效與競爭力方面發(fā)揮了重要的作用。有鑒于此，國務(wù)院國資委及越來越多的地方國資委紛紛要求下屬企業(yè)開展對標管理工作，期間經(jīng)歷了從“對標考核”到“對標強企”以及“對標一流，做強做優(yōu)，培育一流”三個階段。然而，對標管理在企業(yè)對標中所能起到的作用及其實現(xiàn)路徑是怎樣的呢？ 對此，很多企業(yè)并未完全領(lǐng)會，以致對標成效難以顯著甚至淪為形式。全面降本增效專家楊天河老師在歸納企業(yè)開展對標管理的目標及其實現(xiàn)路徑的基礎(chǔ)上，期待為企業(yè)有效開展對標管理指明方向與實現(xiàn)路徑。

對標考核即管理者通過與業(yè)內(nèi)先進企業(yè)比較給被考核企業(yè)設(shè)置部分關(guān)鍵指標或全部指標，并通過考核引導(dǎo)企業(yè)提升績效的過程。06年國家電網(wǎng)乃至后來電力系統(tǒng)的對標甚至后來眾多追隨者往往采用此方法，08年國務(wù)院國資委對所屬央企考核時也采用了類似的方法。

對標考核形式中，其目標是提高下屬企業(yè)的績效。主要通過讓下屬企業(yè)開展同業(yè)對標或與兄弟公司之間的內(nèi)部對標的形式，引導(dǎo)下屬企業(yè)主動與業(yè)內(nèi)先進企業(yè)比較，讓下屬企業(yè)在發(fā)現(xiàn)差距中激發(fā)其潛能，進而提升其績效。對標考核在推進企業(yè)績效提升方面發(fā)揮了重要作用，然而這種方法過于依賴下屬企業(yè)的自身能力與主觀能動性，很多企業(yè)的對標開始淪為形式，甚至部分企業(yè)玩起了“數(shù)字游戲”。

隨著對對標管理認識的逐步提升，國務(wù)院國資委提出“對標強企”的理念，要求下屬企業(yè)通過各個管理模塊對標提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。在此過程中，部分企業(yè)也取得了較好的成績。然而，多數(shù)企業(yè)對管理的重視程度不高，他們在實踐中卻發(fā)現(xiàn)，通過對標可以大幅提升企業(yè)的效益，甚至可以發(fā)動并激發(fā)員工通過對標創(chuàng)新把某些指標做到行業(yè)先進甚至NO.1。動則每年幾百萬到幾十個億的新增效益，加上創(chuàng)出一批國內(nèi)甚至國際先進指標，徹底點燃了理論界和實踐界的熱情，他們紛紛喊出“對標挖潛”的口號，甚至很多企業(yè)在此基礎(chǔ)上開展降本增效活動，每年為企業(yè)創(chuàng)造可觀的效益。

對標挖潛形式中，其目標是快速提升企業(yè)績效和競爭力。主要是通過發(fā)動員工圍繞企業(yè)短板、瓶頸和核心競爭力構(gòu)建等方向，通過借鑒企業(yè)內(nèi)外部最佳實踐，改進企業(yè)的經(jīng)營管理水平，快速提升企業(yè)績效和競爭力。對標挖潛已成為企業(yè)推進對標管理的重要形式，也取得了良好的成效。然而在實際操作中，很多企業(yè)只關(guān)注短期成效，通過發(fā)動員工挖掘零散利潤點以提高企業(yè)利潤，競爭力并未獲得大的提升，甚至出現(xiàn)利潤上升企業(yè)實際競爭力下降的現(xiàn)象。

為進一步提升央企的績效和競爭力，國務(wù)院國資委在十二五規(guī)劃中高屋建瓴地提出“對標一流，做強做優(yōu)，培育一流”的戰(zhàn)略思想。在此背景下，全面降本增效專家楊天河老師在輔導(dǎo)各級企業(yè)推進對標管理的過程中，組織研發(fā)全面降本增效系列理論和工具，引導(dǎo)企業(yè)以對標為手段，以一流最佳實踐為標桿，以全面降本增效為核心開展對標工作，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，快速系統(tǒng)提升企業(yè)績效和競爭力，取得了較好的成效。

全面降本增效形式中，其目標是快速系統(tǒng)提升企業(yè)績效和競爭力。主要通過發(fā)動各級借鑒企業(yè)內(nèi)外部一流最佳實踐，以效果為導(dǎo)向，以“開源、節(jié)流、提升競爭力”為方向，研究系統(tǒng)的全面降本增效策略，再結(jié)合企業(yè)實際情況形成分階段推進的全面降本增效方案，逐步推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，快速系統(tǒng)提升企業(yè)績效和競爭力。