方便面行業(yè)本來是成熟行業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中度很高，行業(yè)龍頭康師傅的市場份額超過55%，這樣的行業(yè)，其基本格局應(yīng)該塵埃落定。然而，銷售額曾經(jīng)居行業(yè)第四位的統(tǒng)一發(fā)現(xiàn)了兩個重要的機會：一是行業(yè)大口味的機會。按辣味與不辣劃分的口味中，占比63.3%的不辣口味有一個戰(zhàn)略性大口味——康師傅紅燒牛肉面。占比36.7%的辣味中居然沒有一個大口味，并由此開發(fā)出“統(tǒng)一老壇酸菜”這個大單品；二是“通路終端化”的機會。通路終端化使得通路既不是傳統(tǒng)通路，也不是新型終端。統(tǒng)一抓住通路變化的機會，推出了“以推廣為主導的業(yè)務(wù)模式”，替代目前快消品普遍采用的“以業(yè)務(wù)為主導的模式”。正是抓住了這兩個戰(zhàn)略性機會，統(tǒng)一方便面正在快速崛起，大有顛覆行業(yè)之勢。


　　中國營銷有兩個基本導向，一是資源導向；二是機會導向。中國本土企業(yè)的成功，基本上是機會導向的成功；跨國公司的營銷則主要以資源導向為主。如果不是機會導向，就無法解釋為什么缺少資源的本土企業(yè)能夠在與跨國公司的競爭中發(fā)展壯大。


　　改革開放初期，機會多多。只要投身市場，本身就是抓機會。三十多年的發(fā)展，行業(yè)在成熟，中國市場也在成熟。市場越成熟，機會相應(yīng)的就越少。機會越少，資源導向的傾向就越明顯。對于已經(jīng)小有所成的中國企業(yè)，我們既反對因為抓住機會成功而變成機會主義的傾向，也反對那些認為中國機會已經(jīng)消失，主要依賴資源的傾向。已經(jīng)取得長足發(fā)展的中國企業(yè)，除了華為、聯(lián)想等少數(shù)企業(yè)在競爭性領(lǐng)域已經(jīng)取得領(lǐng)先外，多數(shù)企業(yè)仍然與跨國公司在體量上不對等，僅僅靠資源競爭仍然難以取勝。


　　與中國過去的快速發(fā)展提供的全方位的機會相比，目前的“穩(wěn)增長，調(diào)結(jié)構(gòu)，促改革”提供的是選擇性機會。過去白手起家就能抓住機會，現(xiàn)在或許需要資源的配合才能抓住機會。比如隨著中國加速邁向“車輪上的國家”，以新日為代表的電動車企業(yè)，抓住黃金10年的機遇，創(chuàng)新商業(yè)模式，日益成長為國民經(jīng)濟中一股顯赫的商業(yè)力量。


　　大機會在變少，小機會在變多。這是目前市場機會的特點。大機會在變少，主要是市場成熟了，戰(zhàn)略性機會變少了。小機會在變多，主要是過去不那么受重視的戰(zhàn)術(shù)性機會多了，價值凸顯出來了。我給有些困難重重的企業(yè)做調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，表面上看起來市場困難很大，實際上機會多多，只要抓住了這些機會，營銷并不困難。


　　世界上不缺少機會，只缺少發(fā)現(xiàn)機會的眼光。企業(yè)規(guī)模較小時，通常有一個完美的機會發(fā)現(xiàn)機制。只要老板親自抓營銷，總是很容易發(fā)現(xiàn)市場機會。企業(yè)做大后，多數(shù)企業(yè)喪失了發(fā)現(xiàn)機會的能力和機制。機會本質(zhì)上是一種“有利的反?，F(xiàn)象”，反?，F(xiàn)象總是容易被貼上“不利”的標簽，被視為問題、困難。在企業(yè)的營銷會議上提出的很多困難、問題，實際上是機會。


　　機會之所以是機會，就是它不能夠被多數(shù)人發(fā)現(xiàn)，本來是“有利”的反?，F(xiàn)象，卻總是被視為“不利”的現(xiàn)象。所以，企業(yè)規(guī)模做大后，當老板不再親自抓營銷時，就一定要建立一種發(fā)現(xiàn)機會的機制。


　　定位論專家特勞特在《營銷革命》中提出了一種被稱為“自下而上的營銷”思路，有兩個基本觀點：一是成功的戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；二是要求企業(yè)至少“副總裁以上的管理者深入一線”。前者是把基于機會的戰(zhàn)術(shù)提升到戰(zhàn)略的高度，后者是發(fā)現(xiàn)機會的機制。特勞特的《營銷革命》提出了一個完美的機會導向的營銷思路。


《銷售與市場·評論版》  作者：劉春雄