日式管理或成明日黃花？ 文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 什么是日本的企業(yè)管理？這個(gè)問題看似非常普通，實(shí)則涉及一個(gè)具有豐富內(nèi)涵和具體做法的浩大體系。即使是克羅蒂雅這樣的日本成衣品牌，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，它從來都是耐力持久，競(jìng)爭(zhēng)活力很大的。其實(shí)，企業(yè)管理者早就把管理中的“豐田模式”滲透到了服企管理中。 大多數(shù)日本公司在美國(guó)做得非常成功，在管理上保存了日式管理的風(fēng)格，同時(shí)做了適應(yīng)美國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整。而那些試圖把美國(guó)管理方式帶到并移植到日本的美國(guó)公司，除了那些交由日本企業(yè)家經(jīng)營(yíng)，且使用日式管理風(fēng)格的，無一例外的完敗當(dāng)然，這說的是三十年前的情形。 如果有哪位管理學(xué)家能重新對(duì)比今天的日美企業(yè)，又會(huì)得出什么結(jié)論?該號(hào)召誰向誰學(xué)習(xí)?怕是，日式管理即將或已成為明日黃花?？纯达L(fēng)行多年的TPS(豐田模式)吧：著名企管培訓(xùn)專家譚小芳認(rèn)為（www.tanxiaofang.com)除了中國(guó)的一些制造型企業(yè)之外，還有誰在學(xué)TPS?再看看豐田公司自身，從全球霸主降至第三，它的模式是否依然優(yōu)越，怕是也要打上一個(gè)問號(hào)。另一方面，細(xì)心人不難發(fā)現(xiàn)，日企的佼佼者索尼公司，已經(jīng)越來越不像一家日本公司了，這些年也一直在背腹受敵、四面夾攻中艱難尋求突圍。 日本經(jīng)營(yíng)者團(tuán)體的日本經(jīng)團(tuán)聯(lián)在去年12月發(fā)布了《2009年版經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)政策委員會(huì)報(bào)告》，在報(bào)告中就保障雇傭關(guān)系及安全的重要性闡述道：“目前的狀況，超越了過去的石油危機(jī)、泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后帶來的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)蕭條，可以說是第三次危機(jī)……”。并指出：“特別是雇傭關(guān)系的保障、穩(wěn)定，是積蓄人力資本、筑起勞資信賴關(guān)系、培養(yǎng)員工忠誠(chéng)心、團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)，也是競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。時(shí)代的變化日益激烈，日本式經(jīng)營(yíng)也在不斷地發(fā)生變化，對(duì)于應(yīng)該堅(jiān)守的一定要堅(jiān)守是非常重要的?！边@一觀點(diǎn)已引起了人們的廣泛關(guān)注。 在日本，企業(yè)內(nèi)部做出決策多數(shù)是采取會(huì)議或者稟議的方式進(jìn)行。著名企管培訓(xùn)專家譚小芳（預(yù)定企業(yè)管理培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450）由會(huì)議做出的決策，因?yàn)槭峭ㄟ^復(fù)數(shù)成員來觀察判斷問題，從而避免了僅靠個(gè)人決定帶來的危險(xiǎn)，可以做到使決策前提的價(jià)值基準(zhǔn)、信息能夠在成員之間得到傳遞。另外，稟議制度是由組織內(nèi)部成員(起草者)在處理某些問題時(shí)，做成稟議書，記述起草事宜(計(jì)劃方案)，把它在相關(guān)部門間進(jìn)行傳閱，順次蓋章同意，再傳回到起草者手頭，使起草事宜完全得到承認(rèn)的一種制度。 以往，日本多數(shù)企業(yè)在面臨不景氣的狀況下，削減人事費(fèi)用時(shí)并不解雇員工，而是采取一些傳統(tǒng)的方式，例如，采取先在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配或者派赴關(guān)聯(lián)企業(yè)等方法。這種方法與其說是削減人事費(fèi)用中固定工資所占部分，不如說是一種先通過調(diào)整獎(jiǎng)金、各種補(bǔ)貼、調(diào)整福利保健費(fèi)用所占部分等來解決的傳統(tǒng)方式。這就是日本降低失業(yè)率水平的原因。目前的經(jīng)濟(jì)衰退局面，伴隨著非正式員工雇傭問題的日趨嚴(yán)峻，一部分企業(yè)繼續(xù)堅(jiān)持上述這種傳統(tǒng)的削減人事費(fèi)用方式變得困難了。人事費(fèi)用的削減威脅到雇傭關(guān)系的穩(wěn)定，這是有問題的。 只有當(dāng)上司離開公司之后，下級(jí)才會(huì)有自己的時(shí)間，才能整理屬于自己的內(nèi)容。在日本，員工們都會(huì)意識(shí)到：從社長(zhǎng)到職員，來公司的目的是為了工作，每一個(gè)下級(jí)的工作只是上司工作中的一部分，只有優(yōu)先完成自己分內(nèi)的工作，才能保證上司工作的完成。 這讓人不禁要問，難道下級(jí)就不能比上司早下班嗎？不是的，下級(jí)同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走，什么資料放在什么地方，需要回答的問題可以找誰”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級(jí)打招呼：“我要下班了，你們還有沒有讓我急著辦的事？”這種每天都相互通氣和相互關(guān)照的企業(yè)風(fēng)氣，奠定了日本企業(yè)嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)。 此外，長(zhǎng)壽企業(yè)的多數(shù)是從創(chuàng)業(yè)時(shí)期就開始了注重員工持股制度為中心的重視員工福利保健的做法。這一點(diǎn)也是意味深長(zhǎng)。作為長(zhǎng)壽企業(yè)的共同特征，船橋晴雄氏(一橋大學(xué)客座教授)指出如下三點(diǎn)：對(duì)于遵守法令有著強(qiáng)烈的意識(shí)，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的大多數(shù)并不把企業(yè)看作是自己的所有物，而是把自己看作猶如接力賽的選手一樣，把企業(yè)看作社會(huì)的一員，重視利益相關(guān)者的經(jīng)營(yíng)。 然而，必須指出的是，大內(nèi)也實(shí)事求是地承認(rèn)，終身雇用在日本的實(shí)施比例并不高，基本上集中在大公司和政府機(jī)關(guān)，約占日本勞動(dòng)力的35%。終身雇用制的具體運(yùn)作，必須同日本的財(cái)閥集團(tuán)聯(lián)系起來考察。明治維新后日本資本主義興起的過程中，形成了比較有名的四大財(cái)閥，即三井、三菱、住友、安田，它們控制著日本經(jīng)濟(jì)的命脈，以家族總公司、直系公司、準(zhǔn)直系公司、旁系企業(yè)的層次結(jié)構(gòu)形成龐大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 盡管這種財(cái)閥幾經(jīng)演變，經(jīng)過戰(zhàn)敗的沖擊，控制經(jīng)濟(jì)的方式也產(chǎn)生了重大變化，包括財(cái)閥這一名稱也被更中性的財(cái)團(tuán)所替代，但是，這種以銀行為核心形成的類似于家族式金字塔狀或網(wǎng)絡(luò)狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)，至今在日本依然很明顯。正是這種結(jié)構(gòu)，孕育并保持了終身雇用制。 所謂終身雇用制，實(shí)際上是一種管理人員退出機(jī)制的特殊手段。許多中國(guó)人，把終身雇用理解為中國(guó)意義上的“鐵飯碗”，這是張冠李戴。大內(nèi)對(duì)終身雇用的解釋，強(qiáng)調(diào)其本質(zhì)是讓退休后的員工還能“發(fā)揮余熱”。在日本，政治上支配企業(yè)的是政府，經(jīng)濟(jì)上支配企業(yè)的是銀行。 而在政府和銀行的支撐下，是大大小小的企業(yè)。這些企業(yè)并不平等，產(chǎn)業(yè)的“龍頭老大”同從事配件和加工的“跑腿馬仔”有著難以逾越的企業(yè)等級(jí)。企業(yè)的檔次等級(jí)，決定了企業(yè)的社會(huì)地位，同時(shí)也決定著這些企業(yè)員工的未來。 所以，日本的終身雇用制，實(shí)際上是把就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)推向?qū)W校。只有名牌大學(xué)，特別是帝國(guó)大學(xué)的畢業(yè)生，才有希望進(jìn)入企業(yè)食物鏈的上端。而進(jìn)入名牌大學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)，又把這一等級(jí)體系的競(jìng)爭(zhēng)推向中小學(xué)甚至幼兒園。當(dāng)一個(gè)學(xué)生上大學(xué)的時(shí)候，他自己就十分清楚，到55歲以后，是去開小面館還是到另外的企業(yè)當(dāng)顧問，是由自己所上的大學(xué)檔次決定的。而能夠上什么檔次的大學(xué)，又是由中學(xué)的檔次乃至幼兒園的檔次決定的。 正是這樣一種特點(diǎn)，在相當(dāng)大的程度上影響著日本的企業(yè)性質(zhì)，也影響著日本人的行為模式。不妨說，日本人對(duì)公司的忠誠(chéng)，人際之間的信任，以及全身心的投入，不是來自于對(duì)事業(yè)的執(zhí)著，而是來自于對(duì)等級(jí)的認(rèn)可。然而，成也蕭何，敗也蕭何。日本企業(yè)在70年代的迅猛崛起，在80年代的橫掃全球，在90年代的經(jīng)濟(jì)不景氣中全面衰退并采取防守策略，都同這種企業(yè)體制有關(guān)。理解了這一點(diǎn)，才能理解日本式終身雇用制的實(shí)質(zhì)。 日本企業(yè)在運(yùn)行中，最常見的方式是那種心照不宣、配合默契的行為。這種方式，可能會(huì)讓那些習(xí)慣了權(quán)責(zé)分明、量化績(jī)效的西方經(jīng)理抓狂，他們往往十分頭疼日本人那種不置可否、模棱兩可、有話不明說的習(xí)氣。然而對(duì)日本經(jīng)理來說，懂得心領(lǐng)神會(huì)的下屬才是好員工，“一切盡在不言中”。 這種運(yùn)行體制，在本質(zhì)上是排斥分工體系的，組織的“一團(tuán)和氣”比“職責(zé)分明”更重要。那種以明確個(gè)人責(zé)任為基礎(chǔ)的成本核算制度、量化績(jī)效指標(biāo)等等，在日本都不是有效的控制方法。所以，明確的職責(zé)劃分，清楚的等級(jí)層次，成文的行為規(guī)范，在日本的許多企業(yè)中就顯得多余?？刂频哪繕?biāo)是人而不是事，控制的手段是軟手段而不是硬手段。這種控制方式，與長(zhǎng)期評(píng)價(jià)機(jī)制、非專業(yè)化職業(yè)發(fā)展模式是高度一致的。 日本的集體主義最為有名，而且大內(nèi)為這種集體主義做了出色的辯護(hù)。大內(nèi)舉例說，一個(gè)美國(guó)公司的日本分部，曾經(jīng)鼓勵(lì)工人提出合理化建議，規(guī)定如果工人提出的建議被采納，可以按這一建議創(chuàng)造效益的比例分成支付給提議者獎(jiǎng)金。然而，沒有一個(gè)日本工人提出建議。工人的回答是：沒有任何人能夠靠個(gè)人的力量對(duì)工作形成整體的改進(jìn)。 由于是整體包含，所以，與員工的全身心投入相對(duì)應(yīng)，日本的企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心是全方位的。大內(nèi)認(rèn)為，這正是日本企業(yè)的優(yōu)越之處。進(jìn)而他推論道：“在封建制度下形成的基本社會(huì)模式促使日本人做好各種準(zhǔn)備，從而形成了依靠家長(zhǎng)式的力量來滿足他們的需要和以忠誠(chéng)作為報(bào)答的關(guān)系?！鄙踔岭[隱約約地要告訴人們，正是日本工業(yè)化的過程中沒有摧毀舊有的社會(huì)結(jié)構(gòu)，才誕生出了日本式管理。 所謂Z理論，就是在比較日本和美國(guó)企業(yè)差異的基礎(chǔ)上，由大內(nèi)提出的一整套同日本式管理有些類似或者接近的組織建構(gòu)與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本準(zhǔn)則。其主要內(nèi)容，包括建立在長(zhǎng)期雇用基礎(chǔ)上的穩(wěn)定環(huán)境，個(gè)人和組織的高度融合，形成開誠(chéng)布公、容納批評(píng)的和諧平臺(tái)，建立起信任、友誼與合作關(guān)系，能夠形成有機(jī)的團(tuán)隊(duì)，上下之間沒有等級(jí)森嚴(yán)的鴻溝，經(jīng)理實(shí)施的是走動(dòng)式管理，等等?？傊?，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和社會(huì)關(guān)系是高度一體化的。大內(nèi)認(rèn)為，這種Z理論是走出管理學(xué)迷谷的路標(biāo)。為此，美國(guó)需要向日本學(xué)習(xí)。