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董博雅:有軍魂的企業(yè)家你知多少——愛讀《孫子兵法》的張瑞敏
2016-01-20 47319
張瑞敏,海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。1949年1月生于青島。“文革”中屬“老三屆”,接父親班當(dāng)了工人。歷任班組長(zhǎng)、車間主任、廠長(zhǎng)、家電公司副經(jīng)理。1984年受命,接手青島電冰箱廠,在琴島利勃海爾、琴島海爾,至今海爾共17年,與員工共同締造了今日海爾集團(tuán)。每天在公司工作12小時(shí)以上,無節(jié)假日。出差常選在周四,充分利用雙休日辦事,周一準(zhǔn)時(shí)回公司上班,擅單人出行。
   有寫日記的習(xí)慣,愛讀書、善用書,寫得一手好文章,邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。座右銘是:“做大事,不做大官”。松下幸之助和杰克·韋爾奇是其推崇的人物。無煙酒嗜好。喜歡讀《論語》、《道德經(jīng)》、《孫子兵法》。
1984年剛到海爾,為了借錢給工人過春節(jié)不得已與有錢的朋友豪飲,大醉。但這年春節(jié)工人按時(shí)領(lǐng)到了工資,還破天荒地每人分了5斤魚。
   海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的,成立前的名字叫青島電冰箱總廠,已虧損147萬元。
   15年后,海爾成為一個(gè)擁有產(chǎn)品包括42大門類8600多個(gè)品種,企業(yè)銷售收入以平均每年82.8%的速度增長(zhǎng)。1998年,集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)162億元,1997年8月,海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一,重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。2001年,集團(tuán)工業(yè)銷售收實(shí)現(xiàn)600億元。據(jù)全球消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查研究權(quán)威機(jī)構(gòu)Euromonitor發(fā)布的2001年全球白色家電制造商排名,海爾在白色家電制造商中躍居全球第五。
   目前集團(tuán)冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、電熱水器、吸塵器等產(chǎn)品市場(chǎng)占有率均居全國(guó)首位。
    [張瑞敏事跡]
   質(zhì)量觀念、市場(chǎng)觀念的創(chuàng)新追求,直接催生了“名牌戰(zhàn)略”的實(shí)施 海爾的崛起堪稱一個(gè)“神話”。
   從1984年底到2000年,海爾創(chuàng)下了營(yíng)業(yè)額年均增長(zhǎng)80%的神奇速度,1995年以來累計(jì)上繳稅收52億元,企業(yè)品牌價(jià)值達(dá)到330億元,在2000年又創(chuàng)下了全球營(yíng)業(yè)額406億元、出口創(chuàng)匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚嘆的數(shù)字。而這個(gè)“神話”是以張瑞敏為首的創(chuàng)業(yè)者們以百折不撓、爭(zhēng)先恐后的共產(chǎn)黨人精神、民族企業(yè)家精神所創(chuàng)造的。
   1984年,海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個(gè)集體小廠,虧空達(dá)147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個(gè)爛攤子的600名職工,已是人心渙散。在連換三任廠長(zhǎng)仍然“病入膏肓”的困境之下,1984年12月26日,35歲的張瑞敏從青島市家電工業(yè)總公司副經(jīng)理的位置上,正式走馬上任,擔(dān)任這個(gè)小廠的廠長(zhǎng)。對(duì)那時(shí)的張瑞敏來說,這絕對(duì)是一種“臨危受命”。
   張瑞敏一上任就提出:“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品?!痹谶@樣的思想指導(dǎo)下,1985年,張瑞敏帶頭把76臺(tái)有質(zhì)量缺陷的冰箱全部砸爛。如今,在海爾科技館里的那把“聞名遐邇”的大鐵錘,向人們?cè)V說著質(zhì)量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質(zhì)量意識(shí),砸出的還是一種嶄新的觀念,從此,質(zhì)量意識(shí)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地印在海爾人的心中。
   海爾做了7年的冰箱,從冰箱擴(kuò)展到其它的家電產(chǎn)品,當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)爭(zhēng)論很多,很多人都認(rèn)為,按現(xiàn)在企業(yè)的實(shí)力,再做其它產(chǎn)品不一定能做得好,但張瑞敏提出了自己的觀點(diǎn):"東方亮了再亮西方"。把冰箱做好了,再做第二個(gè)、第三個(gè)產(chǎn)品,逐漸擴(kuò)大規(guī)模。
   為了做好每一個(gè)產(chǎn)品,張瑞敏要求員工“每天比昨天做得更好”。他打了一個(gè)很形象的比喻,把一塊錢存到銀行里,如果它的利率是1%,按復(fù)利計(jì)算,到70天的時(shí)候,連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%,70天以后工作效率就會(huì)提高一倍。因此,每一位海爾員工每天把每一件事都要做到位。
“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”理念的提出,直接誕生了“多元化戰(zhàn)略”。企業(yè)擴(kuò)大了,張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”,即一個(gè)企業(yè)在越做越大的情況下,必須依靠?jī)蓚€(gè)力,一個(gè)是止動(dòng)力,不能讓球從坡上滑下來,要不斷提升基礎(chǔ)管理。另一個(gè)是上升力,即創(chuàng)新,繼續(xù)讓球往上滾動(dòng)。也正是依靠這種“上升力”。1992年后,海爾大膽決策,籌建了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的家電工業(yè)園,1995年,張瑞敏率領(lǐng)5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū),實(shí)現(xiàn)了海爾第二次創(chuàng)業(yè)的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。也正是依靠這種“上升力”,海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè),共盤活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn),企業(yè)全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠,被海爾兼并時(shí)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億,但虧損為2.5億,兼并后海爾只派了三個(gè)人去,員工還是原來的員工,設(shè)備還是原來的設(shè)備,兼并當(dāng)月虧損700萬,第二個(gè)月減虧,到第五個(gè)月即盈利100余萬。后來,這個(gè)案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對(duì)象,即“海爾文化激活休克魚”案例。
   “先難后易”創(chuàng)新思路的實(shí)施,直接成為實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的先導(dǎo)。
   海爾要走出國(guó)門,如何走出去?張瑞敏提出“先難后易”的思路,敢于先到要求最嚴(yán)格的國(guó)家去銷售,去生產(chǎn),后到發(fā)展中國(guó)家去。90年代,海爾為了進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng),認(rèn)證工作做了一年半,通過認(rèn)證之后,將冰箱運(yùn)到德國(guó)。海爾冰箱出口德國(guó)市場(chǎng)后,正好碰上德國(guó)的檢測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)德國(guó)市場(chǎng)上的全部冰箱進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè),檢測(cè)結(jié)果顯示,海爾第一位。他們一共檢測(cè)5個(gè)項(xiàng)目,每個(gè)項(xiàng)目最多就是兩個(gè)加號(hào),海爾得了八個(gè),第二名得了七個(gè)。在這個(gè)階段,海爾不是靠低價(jià)格打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng),而是靠當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進(jìn)德國(guó)市場(chǎng)和美國(guó)市場(chǎng),開始了國(guó)際化戰(zhàn)略。在200升以下的海爾冰箱已占到美國(guó)市場(chǎng)份額的25%時(shí),張瑞敏又大膽決定,要在美國(guó)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售。如今,設(shè)在美國(guó)南卡州的海爾工廠,是中國(guó)在美國(guó)投資最大、占地面積最大的一家企業(yè)。同時(shí)海爾在洛杉磯設(shè)立了設(shè)計(jì)中心,按照美國(guó)本土化的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)。
   最近,張瑞敏又提出了“市場(chǎng)鏈”理論:“市場(chǎng)鏈”是對(duì)中國(guó)企業(yè)直線職能式組織結(jié)構(gòu)的一種變革,其核心是將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來,每一個(gè)人不再對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé),而是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場(chǎng)關(guān)系,人人都有一個(gè)市場(chǎng),下道工序就是他的市場(chǎng)。人人也都是一個(gè)市場(chǎng),每一個(gè)員工都是上道工序。
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