美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個(gè)幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個(gè)重要法案，而幕僚們的看法卻不統(tǒng)一，于是七個(gè)人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細(xì)聽取其他六個(gè)人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時(shí)候，六個(gè)幕僚一致反對林肯的意見，但林肯堅(jiān)持自己的意見，他說：“雖然只有我一個(gè)人贊成但我仍要宣布，這個(gè)法案通過了?！?　　從表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨(dú)斷專行。那林肯為什么要表現(xiàn)得如此獨(dú)斷呢？其實(shí)，林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個(gè)人的看法并經(jīng)過深思熟慮，通過比較，認(rèn)定自己的方案是最為合理的。而其他六個(gè)人所持反對意見，只是一個(gè)職業(yè)上的條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認(rèn)真考慮過這個(gè)方案。既然如此，就應(yīng)該力排眾議，堅(jiān)持己見。因?yàn)?，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個(gè)最合理的意見，無非就是通過比較和論證予以補(bǔ)充和糾正。既然自己是對的，那還有什么可猶豫的呢？ 　　在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有反對者、質(zhì)疑者、振振有詞論證者。因?yàn)椴贿@樣就不足以證明自己是負(fù)責(zé)人的、是有水平的、是有發(fā)言權(quán)的，就不足以引起他人的重視。因此，其中必有對新意見不甚了解的人，他們一般會表示質(zhì)疑或以異樣的目光和輕微的搖頭來示意不贊成。也有的人會為了反對而反對。當(dāng)然，也有人不置可否地隨聲唱和。此時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往會處于一片反對聲中，或者猶如孤雁，限于無助之境。那么，在這種情況下，有料的領(lǐng)導(dǎo)者該怎么做呢？——學(xué)林肯！ 一、領(lǐng)導(dǎo)者不要怕孤立。因?yàn)椤罢胬硗莆赵谏贁?shù)人的手里”。敢于決策、善于決策，其實(shí)是敢于負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。只有那些一切都要“集體決策”或者美其名曰“根據(jù)大家的意見作出決策”的領(lǐng)導(dǎo)者，才是推卸責(zé)任的人。 二、領(lǐng)導(dǎo)者不要怕麻煩。對于不了解新政的人，你要懷著一顆熱忱的心，要具有一腔不燥的耐心，向他說明道理，使反對者變成同意者，使質(zhì)疑者變成支持者。 三、領(lǐng)導(dǎo)者不要怕反對。對于那些經(jīng)常唱反調(diào)人，你不要寄希望于他的同意和贊同，但是，你一定要認(rèn)真聽取他的反對意見，要善于在他反對的意見中吸取你所要注意的問題。要知道，反對的聲音雖然不好聽，但是，那里面往往存在你想象不到的亮點(diǎn)，往往會有你不曾思考過的問題。 　四、領(lǐng)導(dǎo)者不要怕指責(zé)。不但不怕指責(zé)，更不要在乎背后議論。管他什么“獨(dú)裁”、“軍閥”、“武斷”、“一意孤行”，你只管大膽前行。但重要的是，你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去。 五、領(lǐng)導(dǎo)者不要怕不民主。要知道，決斷是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的，但作出決斷的，永遠(yuǎn)都只是一個(gè)人。可以試想：如果在決策面前總是搞什么“三個(gè)臭皮匠賽過諸葛亮”式的所謂民主決策，那么，所作的決策一定是“臭皮匠”的決策。征求意見和聽取建議是應(yīng)該的，也是必需的，但是，最終作出決策的只能是領(lǐng)導(dǎo)者。