記者：您提到了動成長企業(yè)的概念，能否具體描述一下？

　　張國維：在我們探討如何使企業(yè)基業(yè)常青，持久發(fā)展的話題時，可以從達爾文的進化論中得到啟迪：能夠長期生存留下的物種，并不是最強大的，而是能夠根據外界環(huán)境的變化不斷改變進化的物種。同樣的道理，能夠持續(xù)生存發(fā)展的企業(yè)則必定是能夠根據外界變化而不斷變革的企業(yè)： 這便是惠普提出的“動成長企業(yè)”的原因。她不是一個概念，而是惠普公司自己的成長的實際體驗。“動”的含義是指，企業(yè)的戰(zhàn)略與外界變化同步；企業(yè)內部的組織結構及系統(tǒng)能及時相應，使戰(zhàn)略得到執(zhí)行。在信息社會中，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，外界變化速度越來越快，而企業(yè)內部的ＩＴ系統(tǒng)相應滯后。就像中國的舞龍一樣，龍體必須隨龍頭的擺動而動，而龍體的柔韌性是由其ＩＴ系統(tǒng)決定的。有統(tǒng)計數據顯示，當前企業(yè)業(yè)務及戰(zhàn)略的變化速度是ＩＴ系統(tǒng)相應速度的七倍。這是為何很多企業(yè)龍頭與龍體脫節(jié)的原因?；萜展颈闶侵铝τ趲椭髽I(yè)建立先進的ＩＴ基礎框架及適應其戰(zhàn)略發(fā)展的解決方案。從過去的農業(yè)經濟、工業(yè)經濟、到現在的信息經濟和將來的體驗經濟，企業(yè)外部的變化翻天覆地，企業(yè)要想發(fā)展，只能讓自己隨著外部的環(huán)境“動”起來，這就是提倡動成長企業(yè)的原因所在。

　　記者：您喜歡用“口吃”來“問候”企業(yè)，原因何在？

　　張國維：我覺得，信息社會中的另一個挑戰(zhàn)是企業(yè)內部的高度“信息不對稱”。在企業(yè)管理的成本中，信息溝通成本所占比例越來越大。企業(yè)中存在信息不對稱的外部表現就像有些人說話時的“口吃”。某位著名企業(yè)家從小就有“口吃”的毛病。其母對他說，“你口吃是因為你的腦子太聰明，腦子比你的嘴快?！睆亩鴰椭浣獬俗员靶睦?。企業(yè)的“口吃”也是高層戰(zhàn)略的制定速度快于其信息的傳達以及實施能力的調整速度的體現。

　　通常，一個戰(zhàn)略，是高層經理通過深思熟慮制定的，熟悉到做夢都能夢到的地步。但是溝通不暢造成的后果是企業(yè)戰(zhàn)略在員工眼里是“帶來的孩子——別人的”，不同級別的員工會分別處于“知道不知道”、“理解不理解”或“相信不相信”階段。很多戰(zhàn)略，當從上級傳到下級的時候，就像傳口令游戲一樣，最后內容變得面目全非了。

　　信息不對稱，造成上下級的溝通要損耗很多能量。這就是好的戰(zhàn)略不能實施的代價。其實，對于公司的新策略，可以通過電子郵件告訴員工，或者直接發(fā)文件，但是不是每個員工都收到了？都理解了？跟實際工作都掛上了鉤？所以ＨＲ就要發(fā)揮作用，去衡量，去評估。不要像有些公司，自己公司的戰(zhàn)略，報社記者居然比內部員工還清楚。

　　記者：以您多年的ＨＲ經驗，如果用簡短的話表述一下ＨＲ是干什么的，您怎么說？

　　張國維：ＨＲ 的作用是通過不斷增強企業(yè)的組織能力而減輕或防止企業(yè)出現“口吃”的毛病。

　　企業(yè)組織能力最基本的特征是對外的適應能力和不可仿照的獨特性。適應性要求快速度，而獨特性則是要通過長期努力方可形成。

　　記者：ＨＲ到底能否成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴？

　　張國維：戰(zhàn)略伙伴聽起來很美，做到卻很困難。困難的原因之一是ＨＲ的思維方式不對。猶如一對舞伴，ＨＲ和ＣＥＯ所聽曲子的“節(jié)拍”是不同的。ＨＲ的節(jié)拍是三二一，而ＣＥＯ的節(jié)拍為一二三。如果用Ｓ1代表戰(zhàn)略Ｓｔｒａｔｅｇｙ）；Ｓ2代表組織結構ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ； Ｓ3代表系統(tǒng)ｓｙｓｔｅｍ，ＨＲ考慮順序為Ｓ3—Ｓ2—Ｓ1。ＨＲ首先關注的是我們在做什么；而ＣＥＯ考慮的往往是這些事與戰(zhàn)略有何關系，不做行不行， 關注的是結果。困難的原因之二是沒有找到將企業(yè)戰(zhàn)略落實到實際執(zhí)行力的方法，不具備“將戰(zhàn)略手藝化”的能力。

　　記者：名企有道，您認為什么是惠普之道﹖

　　張國維：惠普之道就是領導力框架，包括四個方面：一是戰(zhàn)略規(guī)劃與目標；二是組織結構與運作系統(tǒng)程序；三是評估與考核到位；四是企業(yè)文化、價值觀與員工行為規(guī)范準則。前三者猶如齒輪相互嚙合，第四方面則是潤滑劑。

　　記者：您如何評價平衡記分卡？

　　張國維：惠普使用的是平衡記分卡。我是這樣看待平衡記分卡的，它猶如飛機的“翼舵”。企業(yè)的ＣＥＯ猶如導航員；ＣＯＯ猶如駕駛員，舵手是通過翼舵完成航向調整的。記分卡在很多企業(yè)里還是一個“概念”，而在惠普已經成為日常工具。平衡記分卡的關鍵不是在卡上，而在于評估標準的制定。人力資源部的任務之一是建立系統(tǒng)來控制翼舵，使駕駛員的指令得到實施。評估什么，便得到什么，這是管理的基本原理。平衡記分卡的靈魂是設定正確的評估標準，并具體實施評估。

　　記者：您認為ＨＲ的實施能力包括哪些內容？

　　張國維：組織能力的提升是ＨＲ的核心工作。具體到實施能力，可以從組織能力的三個方面著手：員工意識、員工管理和員工能力。其中員工意識與企業(yè)文化建設及評估考核工作相關；員工能力與招聘及培訓相關，而員工的管理是通過組織結構的設立及信息溝通實現。