當(dāng)一家企業(yè)處于激烈重組和變革的過程中時，HR部門的角色又在發(fā)生怎樣的變化?
自卡莉來到惠普之后就新聞不斷。2002年收購康柏之后，又在今年5月1日開始在全球啟動新的組織結(jié)構(gòu)。
作為組織結(jié)構(gòu)的變化之一，惠普在每個國家設(shè)立了人力資源總監(jiān)的職位(Country HR Director)，而不再由其企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)(ESG)的HRD兼管。去年11月也就是惠普新財年的元月，張國維作為中國惠普執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)走馬上任。5月1日，惠普全球新的組織架構(gòu)正式全面啟動，人力資源部在這半年內(nèi)是如何配合公司行動的?張國維把人力資源部的工作形容為：把舵的大副——理解船長的意圖，并協(xié)助船長制定執(zhí)行的方案。
先行而后知
“戰(zhàn)略是比較虛的概念，能否得以實(shí)施，取決于每位員工對它的理解、相信并與其實(shí)際工作相結(jié)合，”張國維說，“人力資源部的任務(wù)之一是通過不同方式，使每位員工由知道企業(yè)戰(zhàn)略到理解戰(zhàn)略，并理論聯(lián)系實(shí)際地落實(shí)戰(zhàn)略。其中.評估是我們采取的方法之一?！?br />
在新組織架構(gòu)中，惠普集團(tuán)中的企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)(ESG)專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)(HPS)將消失，同時組建兩個新的集團(tuán)：企業(yè)客戶及公共事業(yè)集團(tuán)(CSGL產(chǎn)品技術(shù)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)(TSG)，而信息產(chǎn)品及商業(yè)渠道集團(tuán)(PSG)打印成像及消費(fèi)客戶集團(tuán)(IPG)將保留不變。張國維說：“組織變化的原因是為了貫徹HP的高科技、低成本、最佳客戶體驗(yàn)的戰(zhàn)略?！?br />
張國維說，“組織能力的基本特征為適應(yīng)性和獨(dú)特性。適應(yīng)性指其能否根據(jù)其戰(zhàn)略和組織的變化而調(diào)整；獨(dú)特性則指其不可模仿性(組織的DNA)。我們在做的是通過調(diào)整員工的思想意識，提高技能和高效的溝通，使組織能力與其戰(zhàn)略發(fā)展相匹配”。
對于一個在全球擁有上萬員工的跨國公司來說，要在短短半年之內(nèi)，讓每一個員工明白公司將發(fā)生重大變化，并接受新的挑戰(zhàn)，同時徹底地貫徹執(zhí)行，時間是不是太短了?惠普自有辦法，用張國維的話來說，就是“先行后知”。
“對于組織來說，一個變革實(shí)施的時候，不可能等所有的人都認(rèn)同了再行動。那樣的話，變革的速度就跟不上外界的發(fā)展變化和面臨挑戰(zhàn)的速度。在這個特殊時期，不能用一貫的方式，否則只能有一貫的成績，惠普一定要用創(chuàng)新的方式去完成。HR要做的，就是如何在讓員工理解的同時，改變行為方式。這個過程就是一個行為習(xí)慣養(yǎng)成的過程，行為習(xí)慣養(yǎng)成了，認(rèn)知就形成了。”張國維說，“中國著名教育家陶行知的原名為陶知行，在他從事多年的教育工作后認(rèn)識到，思想意識的改變始于細(xì)微的行動?！?br />
平衡計(jì)分卡要平衡什么
張國維說，在思維改變及能力培訓(xùn)方面，老員工面臨的挑戰(zhàn)更大。因?yàn)樗麄冊?jīng)非常成功，取得了驕人的業(yè)績，并且養(yǎng)成了一些很好的銷售習(xí)慣。但是，當(dāng)外界及組織變化后，有些銷售理念與新的戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)不匹配。有的員工認(rèn)為，自己已經(jīng)有了很好的做法，為什么要做額外的工作去改變呢?有人就不接受，或者不情愿接受新的知識技能?！爱?dāng)你在惠普這樣高速發(fā)展的企業(yè)工作，員工能力的提高非常重要。比如以前是非常優(yōu)秀的汽車駕駛員，僅僅盯住三個儀表盤便可以了；但當(dāng)你成為了飛機(jī)駕駛員后，需要你理解掌握幾十個儀表盤，方能合格。不能用開汽車的經(jīng)驗(yàn)駕駛飛機(jī)?！睆垏S說說到平衡計(jì)分卡，出言審慎的張國維露出一絲得意，因?yàn)樗f在很多企業(yè)里，“平衡計(jì)分卡”還是一個“概念”，而在惠普已經(jīng)成為日常工具。張國維對平衡計(jì)分卡有自己的理解，他說：平衡計(jì)分卡不是在卡上，而是在平衡上。它就相當(dāng)于一只大船的舵，它本身是不會調(diào)整方向的，是控制舵的人在調(diào)整方向。張國維說，在惠普中國，總裁孫振耀好比船長，負(fù)責(zé)掌握航行方向。人力資源部的任務(wù)之一是建立系統(tǒng)來控制船舵，使船按船長的指示調(diào)整方向。“評估什么，便得到什么。這是管理的基本原理。平衡計(jì)分卡的靈魂是設(shè)定正確評估的標(biāo)準(zhǔn)，并具體實(shí)施評估，從而達(dá)到改變行為的目的?！睆垏S風(fēng)趣地講，“孫船長揮手指方向，HR設(shè)定平衡評估標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整方向
從火車到出租車之變
“Gary，你說的我都明白了但是這件事不歸我管?！边@曾經(jīng)是張國維最不愿意聽到的話。張國維希望“轉(zhuǎn)變員工思維方式M從人力資源部門做起。
在思維改變方法上，張國維認(rèn)為需要明確組織提倡和不提倡的行為。他舉例說在穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)下，明確每個崗位的角色和職責(zé){R&R)是必要，但是，當(dāng)組織已經(jīng)或正在處于變革調(diào)整時期，以解決問題滿足客戶需求為導(dǎo)向的行為更重要?此他提出應(yīng)當(dāng)從R&R改變?yōu)镈U(DOhndFlX lt做和解決)?！本褪且獑T工對自己崗位的理解從R&R(ROLE&RESPONSBlLlTY，角色和職責(zé))，轉(zhuǎn)變到D&F。“張國維把原先的兩個R形容成兩條邊框，他認(rèn)為，角色和責(zé)任，雖然規(guī)范了崗位職責(zé)，卻限制了大家對邊緣性和突發(fā)性事件處理的主動性。組織內(nèi)部功能僵硬是官僚出現(xiàn)的開始。
張國維舉了-個生動的例子，他說，惠普“動成長企業(yè)”的定義是該企業(yè)能發(fā)現(xiàn)外界的變化并能夠適應(yīng)變化。當(dāng)面對的市場及客戶變化時，就要求其員工從火車司機(jī)變?yōu)槌鲎廛囁緳C(jī)?；疖囀欠浅?zhǔn)時的，但是路線是確定的。所以當(dāng)火車司機(jī)就很容易，旅客從哪里上、哪里下司機(jī)都知道當(dāng)出租車司機(jī)就很難，他必須知道客戶在哪里，走哪條路線是最好的。有的業(yè)務(wù)人員還是火車司機(jī)的習(xí)慣，客戶說，師傅這里離我家近，給停一下吧，火車司機(jī)會說，對不起，還不到站呢，不能停。這就是R&R。出租車司機(jī)就會為乘客著想，停在離家最近的地方，甚至幫人家拿行李，為客戶提供最佳旅行體驗(yàn)，這就是D&F。
作為HR張國維和他的團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，就是要幫助部門診斷出哪些行為應(yīng)當(dāng)發(fā)揚(yáng)保留，哪些行為需要改變。
溝通降低成本
5月12日，作為惠普中國最高管理層成員之一的張國維前往西安，與西安分公司的員工交流，講解企業(yè)戰(zhàn)略和組織改變。這是惠普中國高層每兩個月一次的例行員工溝通的全國巡游的一站。張國維說：“面對面的溝通是不可替代的。”他對“員工溝通”這項(xiàng)組織能力提升的解釋為：降低成本，減少能量的損耗。
企業(yè)的內(nèi)部成本分為兩大塊，一個是產(chǎn)品的成本，一個就是管理的成本。其中，管理成本中比較大的一塊就是信息溝通成本。企業(yè)中存在著高度的信息不對稱現(xiàn)象。通常一個戰(zhàn)略，是高層經(jīng)理通過深思熟慮制定的，熟悉到做夢都能做到的地步。但是溝通不暢造成的后果就是“企業(yè)戰(zhàn)略成為帶來的孩子一一是別人的”。不同級別的員工會處于知道不知道階段，；理解不理解階段，或相信不相信階段。很多戰(zhàn)略，當(dāng)從上級傳到下級的時候，就像游戲傳口令一樣，內(nèi)容已經(jīng)完全發(fā)生了變化。
“信息不對稱，就造成上下級的溝通要損耗很多能量。這就是好的戰(zhàn)略不能實(shí)施的代價。對于公司的新策略，我們也可以發(fā)個e-mail告訴員工，或者發(fā)文件。但是不是每個員工都理解了?每個員工都收到了?是不是跟實(shí)際工作都掛上了鉤?這個不知道。所以HR就要發(fā)揮作用，去衡量，去評估。不要像有些公司，自己公司的戰(zhàn)略，外邊的報社記者比內(nèi)部的員工還清楚。”張國維說。
專家點(diǎn)評
惠普HR：變革中的潤滑劑
太和顧問公司高級顧問 劉明
關(guān)于HR部門在企業(yè)組織架構(gòu)變革中扮演的角色以及所發(fā)揮的作用，是每個企業(yè)、尤其是現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門經(jīng)常碰到而又鮮見成功解決的棘手問題之一?；萜盏娜肆Y源部交出了一份滿意的答卷。
最近兩三年，惠普歷經(jīng)與康怕的合并和兩次全球范圍的組織架構(gòu)重大調(diào)整，人力資源部在這幾次重大變革中的適應(yīng)性舉措非常引人注目，而這些舉措背后的M提升組織能力“的先進(jìn)理念值得借鑒。
競爭環(huán)境的高度不確定性、從以產(chǎn)品為中心到強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)、多元化業(yè)務(wù)下的整體解決方案以及快速響應(yīng)客戶個性化需求……其實(shí)惠普組織架構(gòu)變革的上述動因也正是當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)在新的競爭環(huán)境下面臨的共同處境。與其他企業(yè)過分關(guān)注HR轉(zhuǎn)型中的“硬調(diào)整”不同，惠普人力資源部將很大的精力放在了改變員工觀念、加強(qiáng)溝通、提升員工能力等一系列M軟“因素上，而沒有陸人對一大堆當(dāng)下時髦的所謂模型、工具的搬用。
誠然，員工由單一職責(zé)向多重角色的轉(zhuǎn)型，會帶來工作分析方法的變革，組織扁平化、倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神和快速響應(yīng)客戶需求，會推動薪酬體系由傳統(tǒng)的等級架構(gòu)向?qū)拵мD(zhuǎn)變對能力而不僅是財務(wù)指標(biāo)的強(qiáng)調(diào)，會給原有的傳統(tǒng)績效考核方式帶來沖擊。但這些硬件的更新如果缺少充分的溝通進(jìn)而帶來員工行為方式的改變，其最終實(shí)施效果可想而知。
惠普提出的“動成長”企業(yè)戰(zhàn)略在業(yè)界贏得一片喝彩聲，惠普HR在組織變革中的“靈動”戰(zhàn)略同樣值得HR圈內(nèi)同行借鑒。
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