《績效管理的文化土壤》

           安新強

引子：讓能力水平高的人拿高薪為什么就不行吶？

　　一個500強在華的合資企業(yè)老總Kevin最近一段時間很苦惱。Kevin最近提高了2個中層的薪資待遇，一個是生產(chǎn)運營部總經(jīng)理，另外一個是研發(fā)部總經(jīng)理。鑒于他們最近一年的工作能力、表現(xiàn)和所在崗位重要性，并為了激發(fā)他們釋放更大的工作熱情，給他們倆的薪資漲幅超過30%.令Kevin沒苦惱和納悶的是，其他中層都有情緒，在私下里表現(xiàn)出各種不滿，這種不滿甚至彌漫到基層，嚴重影響了公司各級員工的積極性和整體運作的工作效率。

　　Kevin的苦惱和納悶在于：難道讓能力水平高的人拿高薪不應該嗎？再說，作為一個老總，也有權力決定哪個中層拿更高薪資呀？

　　為什么會出現(xiàn)這種情況？還需要從這個合資企業(yè)的背景說起。

　　合資企業(yè)的土壤

　　合資企業(yè)由中方A礦業(yè)集團與歐洲B跨國公司共同成立，中方占60%的股份，歐方占40%的股份。為了更好地引進西方技術和管理，合資企業(yè)老總Kevin、主管市場副總Jason、主管技術副總Robert都是歐方人員，其他高層由中方指派。中層則1/3來源于一個老國有企業(yè)，而普通職工也有1/3來自同一個國有企業(yè)； 其他中層和普通員工來源于社會招聘。人員組成的不同，構成了合資企業(yè)內(nèi)部運作管理的現(xiàn)實土壤和環(huán)境。

　　老總Kevin是從基層干起來，做過銷售人員、銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理、集團市場主管副總，具有做市場的靈敏嗅覺，也鍛造了其雷厲風行的風格。Jason則是從業(yè)務支撐人員做起，逐步提升到市場營銷副總，富有親和力和精密的市場分析判斷能力；技術副總Robert，則是典型的技術骨干出身，對技術的狂熱和專注是任何人都望塵莫及，要求極高。

　　而中方派出的一個高管，作為合資企業(yè)常務副總，分管財務和銷售，具有財務出身的細心謹慎和中國人情世故的老練豁達。其他中方高管則各自分管綜合、銷售、生產(chǎn)、后勤等工作，人情練達，專業(yè)能力一般。中層是清一色中國人，都是人精，但能力各有高低，性格各異；從老國有企業(yè)過來的中層很抱團，其他中層則八仙過海、各顯神能。

　　普通員工中，從老國有企業(yè)過的，雖然也有少許努力上進者，但大多得過且過；從社會招聘過來的員工，有上進的，也有學老國有企業(yè)過來的員工的。

　　現(xiàn)實沖突之痛

　　那為什么Kevin提高了2個中層的薪資會引起那么多不滿吶？

　　根據(jù)我們的了解和調查，中層的普遍想法是：他們倆憑什么呀？沒感覺到他們比我們能力高出一大截，也沒看出成績比我們高出一大截來。總之，就是對“憑什么他們漲，而我們不漲”不滿意。

　　而Kevin的想法是：有能力的為什么不漲吶？不漲，那不是對有能力的人才的一種桎梏、一種剝削、一種傷害嗎？那不是對能力水平高的員工的一種縱容、一種懈怠嗎？

　　仔細往下分析，發(fā)現(xiàn)想法與想法之間的沖突是多麼的嚴重。Kevin是采取歐美之管理風格，認為有能力的、有貢獻的、重要的人才就要薪資高高，根子上是尋找一種“差異化”，一種“能力與績效優(yōu)者”的管理思想。而中層和普通員工的想法則更為中國式，即“和諧、均衡”，“差異的前提是公平依據(jù)”，“沒有公平公正、大家認可的依據(jù)，不能差異化”，否則就是“憑什么呀”。

　　一種理念和文化是：尋求差異化，能力與績優(yōu)者拿高薪水，即使評價的工具、評價的依據(jù)沒那么客觀、公正；總之是強調“差異優(yōu)先”。另外一種理念和文化是：沒有公平、公正、大家認可的評價依據(jù)、評價工具，就要“和諧、均衡”，就不能差異化，總之是強調“公平優(yōu)先”。

　　當這種“差異優(yōu)先”與“公平優(yōu)先”在一起產(chǎn)生碰擦、產(chǎn)生沖突時，就容易產(chǎn)生不好的后果，就會產(chǎn)生摩擦性的成本，甚至帶來低效率。這種情況與改革開發(fā)之初提出的“效率優(yōu)先、兼顧公平”與當今社會民眾所希望的“公平優(yōu)先、再談效率和效果”之現(xiàn)實沖突極其相似。

　　求索解決之道

　　這種情況怎么解決？

　　總體的解決原則是：讓公司整體效益最大化的情況下，根據(jù)沖突情況進行調和、調整。

　　目前來看，中層干部、基層員工的情緒為主導，已經(jīng)嚴重影響到生產(chǎn)運行，已經(jīng)持續(xù)出現(xiàn)幾個月的“銷售不力、產(chǎn)能利用不足”的情況。當務之急是穩(wěn)定軍心，提高銷售人員的積極性，提高銷售、進而充分利用產(chǎn)能。長遠來看，當然是樹立起“在公平公正依據(jù)下，績優(yōu)能強者薪資高”的理念和操作實踐。

　　績效薪酬實踐的近期建議是：對公司崗位進行價值評估，中層崗位固定工資部分盡量均衡，但通過績效管理來拉開績效工資差異。對于銷售這塊內(nèi)容，在定價格、定政策、定營銷費用、定規(guī)則的基礎上，采取銷售人員星級管理制度和差異化提成制度，增加銷售人員的業(yè)績壓力，提高銷售人員的積極性。

　　績效薪酬實踐的遠期建議是：隨著績效實踐的逐步深入，績效的差異化逐步展現(xiàn)出來，進而促進績效文化在公司內(nèi)部的生根和成長。待“績優(yōu)能強者薪資高”的理念得到全面普及和生根時；同時，績效評價更為客觀公正并取得廣大員工的認可時，再進行崗位價值的差異化、能力價值的差異化實踐。