營銷績效考核指標(biāo)如何制訂,近年來一直是Q企業(yè)頭疼的問題。
在企業(yè)發(fā)展的初始階段,他們和許多中小企業(yè)一樣,采用跑單幫式的“包干提成制”。
這種方式比較簡潔清晰,當(dāng)時全國市場上的七大區(qū)域各自擁有一定的費用額度,績效獎勵根據(jù)區(qū)域銷售額,按1%——2%的比例進行提成,基本上也能做到公平合理。
但隨著營銷人員隊伍擴大至近百人,總銷售額突破3個億,原有的粗放式績效考核模式表現(xiàn)出了越來越多的問題。例如:
1、為得到年度銷售提成,營銷人員過分關(guān)注短期效益。表現(xiàn)為各區(qū)域涸澤而漁,只摘果子不載樹,對渠道建設(shè)等關(guān)乎企業(yè)長遠利益的工作漠不關(guān)心;
2、在“包干制”情況下,營銷人員權(quán)力過大,企業(yè)對銷售過程監(jiān)控不足。表現(xiàn)為各區(qū)域難以統(tǒng)一步調(diào),各有各的小算盤,漸成尾大不掉之勢;
3、在“包干制”情況下,費用支出存在較大浪費。表現(xiàn)為各區(qū)域為避免費用出現(xiàn)富余,年底突擊花錢,不重效果。一旦公司試圖縮減費用預(yù)算,各區(qū)域就以銷售下滑為由進行抵制。
為解決這些實際問題,Q企業(yè)下決心對營銷績效考核體系進行了徹底的升級。
他們引入目標(biāo)管理、360度考核,運用平衡計分法(BSC),采用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI),關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)等先進管理工具。
一時間,幾乎流行的管理手段都用上了,但實戰(zhàn)效果卻仍不理想。
雖然銷售有所增長,但增長率不足10%,遠遠低于行業(yè)平均水平。
通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),營銷人員對新的考核方式認同感很低,報怨考核脫離實際。
企業(yè)在分析后認為,進行精細化管理的大方向并沒有錯,問題很可能是出在操作環(huán)節(jié),即具體指標(biāo)設(shè)定上。
但問題究竟出在哪里?又應(yīng)該如何解決呢?
績效考核效果不理想時,往往需要對整個指標(biāo)體系進行重新審視。
問題無非出在兩個方面,一是“設(shè)定什么指標(biāo)”,二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。
常見的 “病態(tài)”指標(biāo)體系往往會體現(xiàn)以下幾種特征:
病態(tài)之一:指標(biāo)過少,導(dǎo)致顧此失彼
簡單講,就是“企業(yè)沒充分表達出自身意愿”。
例如:忽視利潤指標(biāo)
營銷人員只負責(zé)銷量不負責(zé)利潤,許多企業(yè)認為這并沒有什么問題。
利潤的形成也的確受到太多因素影響,企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等都不是營銷部門所能左右的。
但實際上,營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤,但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責(zé)任。
當(dāng)缺少利潤考核指標(biāo)時,營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數(shù)量,甚至直接要求企業(yè)降價的方式,來換取銷售額指標(biāo)的達成。
這些做法往往能擺出堂而皇之的理由,從而不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。
這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。
所以,可以不考核凈利潤,但考核毛利潤是必要的。
從這個角度來講,績效考核不能缺項,利潤貢獻代表“銷售質(zhì)量”,和“銷售量”一樣不可或缺。
再如,缺少市場占有率指標(biāo)。
銷量雖然增長了,但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”,企業(yè)不能不有所警惕。
如果沒有市場占有率指標(biāo),企業(yè)發(fā)出去的獎勵,實際上不少是花在“水漲船高”方面,難免會有很多冤枉錢。
病態(tài)之二:指標(biāo)過多,導(dǎo)致欲速不達
簡單講,就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。
與核心指標(biāo)缺失相對應(yīng)的是,許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多,這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。
一般情況下,核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績評價,往往可以從財務(wù)數(shù)據(jù)中得到,如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。
非核心指標(biāo)則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價,往往需要管理者記錄和整理,如終端建設(shè)、促銷活動、售后服務(wù)、品牌拓展等。
前者為結(jié)果考核,后者則為過程考核。
現(xiàn)實中,不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。
把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起,不分權(quán)重、一視同仁,使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。
過程考核指標(biāo)過多往往會導(dǎo)致欲速不達。
比如,有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項指標(biāo),加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核,營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營銷人員的手腳,使他們糾纏于細節(jié)之中,往往忽視了更為重要的工作。
此外,有時過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負相關(guān)的。做好了這項,就妨礙做好那項,指標(biāo)越多,出現(xiàn)矛盾的可能性就越大,這會讓營銷人員無所適從。
病態(tài)之三:指標(biāo)過淺,導(dǎo)致似是而非
簡單講,就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。
最典型的例子就是對銷售額指標(biāo)的誤讀。
企業(yè)所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”,而不是代理商提走了但積壓在渠道庫房的“虛擬銷售額”。
這兩者有明顯的區(qū)別。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)銷售循環(huán),后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流,并未形成實際銷售。
當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達過淺時,往往把二者等同起來。
只要渠道提貨、付款,就算萬事大吉,營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。
在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下,營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給代理商”,出現(xiàn)方向性偏差。
所以,營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大,而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
但欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去,渠道今年多進了貨,明年就要少進。
這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”,對銷售增長并無實質(zhì)幫助。
十多年前,在中國飲料行業(yè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的旭日升冰茶,就在這方面吃了大虧。
由于對銷售額指標(biāo)定義不清,把壓貨當(dāng)成銷售,致使產(chǎn)品大量積壓在渠道中。
以至于每年前三個季度都幾乎無人提貨,營銷人員和渠道都等待著年底突擊提貨以獲得獎勵或返點。
最終,采購、生產(chǎn)、銷售嚴重畸形,企業(yè)轟然倒地。
由于指標(biāo)設(shè)定過淺而引發(fā)績效考核出現(xiàn)負面效果的事,其實還有很多。
再如,考核營銷人員招商工作,如果按招商多少家制訂指標(biāo),就不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。
前者可能讓企業(yè)空歡喜一場,招到一批進不了多少貨的“名義”代理商,白白支出了招商費用;而后者則會帶來企業(yè)需要的真金白銀。
所以,指標(biāo)制訂必須準(zhǔn)確表達企業(yè)真實意愿,要防止似是而非。
病態(tài)之四:指標(biāo)過深,導(dǎo)致本末倒置
簡單講,就是“企業(yè)對指標(biāo)苛求完美”。
管理具有雙重特性,一方面追求有效性,另一方面則追求經(jīng)濟性。
在現(xiàn)實中,“最佳結(jié)果”往往是不存在的,即使得到了也得不償失。
人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。
這就像生產(chǎn)產(chǎn)品,達到99.9%的合格率就足夠了,不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。
但如果企業(yè)非要達到99.9999%,甚至100%的合格率會怎樣?
生產(chǎn)成本就會提高幾十倍或幾百倍,雖然管理有效了,但卻不經(jīng)濟。
這種概念同樣適用于績效指標(biāo)的設(shè)定。
現(xiàn)實中,有的企業(yè)過份追求指標(biāo)完美。
比如,在考核促銷活動時,連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標(biāo),這樣就過于僵化了。
指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置,當(dāng)一項指標(biāo)約束條件過多時,其完成難度會大幅增加,從而導(dǎo)致管理成本急劇上升,管理者也會陷入疲于奔命之中。
由此可見,保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng),也是一條重要的原則。
病態(tài)之五:指標(biāo)不連貫,導(dǎo)致管理落空
簡單講,就是“各級指標(biāo)脫節(jié)”。
一般而言,企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級量化體系。
各級指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的,互為因果。
比如,銷量指標(biāo)從公司下達到營銷部門,再分解到區(qū)域、量化到個人。
但現(xiàn)實中,由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰,所以到具體設(shè)置過程中,往往在設(shè)置下一級指標(biāo)時,忽略了上一級的指標(biāo)要求。
從而造成上級有這項指標(biāo),下級卻無人落實的尷尬局面。
比如,服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營銷部門,也考核各個區(qū)域,卻沒有考核到個人。
病態(tài)之六:指標(biāo)不客觀,導(dǎo)致目標(biāo)落空
簡單講,就是“指標(biāo)要求過高,引發(fā)企業(yè)資源緊張”。
現(xiàn)實中,企業(yè)與營銷人員爭論的焦點往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。
企業(yè)總是希望訂高一些,留出討價還價的余地,同時也給營銷人員增加一些壓力。
作為弱勢一方的下級,為了更有效地對抗這種“強行攤派”,往往會提出增加資源的要求,把皮球又踢回到上級那里去。
比如,達到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以,但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。
而企業(yè)的資源畢竟有限,上級往往會咬牙承諾下來一部分要求,但最終還是可能無法完全兌現(xiàn)。
這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān),而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。
為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn),指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。
解決問題的思路與方案
實踐中,通過對Q企業(yè)營銷考核指標(biāo)體系的深入分析,我們發(fā)現(xiàn)上述六個方面的問題正是其癥結(jié)所在。
根據(jù)問題形成的不同原因,采取了以下組合型“治療方案”,收到了良好的效果。
營銷人員對新體系有了很高的認同感,其后銷售業(yè)績也首次出現(xiàn)超過30%的大幅提升。
1、“4+1”維度解決指標(biāo)過少問題
用“數(shù)量類、質(zhì)量類、成本類、時間類”及“潛力類”這“4+1”維度的指標(biāo),全方位描述不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績,消除過去核心指標(biāo)缺失的頑疾。
例如:去除渠道壓貨因素后的實銷額為數(shù)量類指標(biāo);毛利潤額和市場占有率為質(zhì)量類指標(biāo);銷售費用率為成本類指標(biāo);招商進度完成率為時間類指標(biāo);網(wǎng)絡(luò)覆蓋度、品牌提升率、重點工程成功率、消費者滿意度等則作為潛力類指標(biāo)。
前四種為短期業(yè)績評價,第五種則為中長期發(fā)展?jié)摿υu價。
2、“百萬數(shù)量級”優(yōu)先考慮解決指標(biāo)過多問題
為防止指標(biāo)過多分散注意力,在公司對營銷部門的一級考核中,只優(yōu)先選擇對銷售業(yè)績影響在“百萬數(shù)量級”的核心指標(biāo)。
對于那些雖然可能有影響,但價值相對較小的大量過程指標(biāo)進行了舍棄,留待以后年度視情況再行補充。
營銷部門對各區(qū)域的二級考核、各區(qū)域?qū)ο聦贍I銷人員的三級考核依此類推。
這種循序漸進的方式更加符合企業(yè)自身特點,避免了過去績效考核急于求成,眉毛胡子一把抓的弊病。
3、“深度數(shù)據(jù)調(diào)研”解決指標(biāo)過淺問題
指標(biāo)表達過淺,往往是由于企業(yè)過度依賴財務(wù)數(shù)據(jù)。
比如,“實銷額”的計算就比較復(fù)雜,而渠道回款的“虛擬銷售額”卻可以十分簡單地在財務(wù)報表中找到。
營銷績效考核是一個復(fù)雜的工程,必須對包括財報表在內(nèi)的原始數(shù)據(jù)進行二次分析,有時還需要進行一線深度調(diào)研。
增設(shè)了專門的營銷考核小組,投入必要的人力物力之后,指標(biāo)得到深化,考核更加準(zhǔn)確。
4、“指標(biāo)重新界定”解決指標(biāo)過深問題
對各指標(biāo)進行了重新界定,在指標(biāo)定義中去除了不合理的要求,使其更具操作性。
5、“指標(biāo)三級勾稽”解決指標(biāo)不連貫問題
把“部門、區(qū)域、個人”三級指標(biāo)進行重新梳理,借鑒財務(wù)報表勾稽的方式,使各級指標(biāo)之間保持密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。
6、“帕累托改進”解決指標(biāo)不客觀問題
所謂帕累托改進是指在總資源不變的情況下,調(diào)整資源配置,使某一局部境況得到改善,而不使其他局部狀況變壞。
簡單講就是“在無所失的情況下有所得”。
把這種改進方式引入績效考核,可以避免企業(yè)與營銷人員在目標(biāo)數(shù)值上推諉扯皮。
指標(biāo)設(shè)定分為兩個階段,第一階段企業(yè)進行目標(biāo)調(diào)研,要求下屬提出在各項資源不變的前提下,能夠達到怎樣的增長(即帕累托改進);第二階段企業(yè)再行調(diào)整資源,向可以達到更高增長目標(biāo)的區(qū)域或個人傾斜資源,增加人、財、物上的支持。