?。?）文化適應(yīng)階段

　　員工從沒有日常工作計(jì)劃到有工作計(jì)劃，從上下級(jí)不進(jìn)行工作目標(biāo)共同設(shè)定到能坐到一起設(shè)置工作目標(biāo)，從上下級(jí)間沒有機(jī)會(huì)就工作績(jī)效進(jìn)行反饋和指導(dǎo)到雙方能夠自然、客觀地坐在一起探討工作完成情況和改善工作的方法，這從管理方法和工作模式上對(duì)員工和管理人員都是一種全新的探索和艱難的適應(yīng)過程。

　　在這一階段，首先要讓員工和管理人員知道怎樣做，習(xí)慣于這樣做，并從這一過程中感到有收獲；至于考核什么指標(biāo)，指標(biāo)選的準(zhǔn)不準(zhǔn)，都已經(jīng)不是重要的（因?yàn)檫€不需與薪酬掛鉤），更無(wú)論還要根據(jù)結(jié)果實(shí)際扣錢了，這就是績(jī)效的試運(yùn)行前期，先執(zhí)行起來(lái)再說(shuō)。

　　同時(shí)，考核數(shù)據(jù)的提供也是關(guān)鍵性的基礎(chǔ)，需要相關(guān)人員形成建立績(jī)效臺(tái)帳，隨時(shí)記錄績(jī)效數(shù)據(jù)的習(xí)慣，事情雖然小而簡(jiǎn)單，但真形成習(xí)慣是非常困難的； 但這件簡(jiǎn)單的小事如果做不好，績(jī)效考核也又就成為了空中樓閣，成了上級(jí)拍腦袋的事情。

　　這一階段最關(guān)鍵的是培訓(xùn)。

　　（2）習(xí)慣固化階段

　　通過前一階段，員工和管理人員知道怎樣做，習(xí)慣于這樣做了；并且管理人員感受到管理的目標(biāo)清晰了，工作壓力向下傳遞了，員工的積極性提高了，績(jī)效溝通使上下級(jí)理解加深了； 員工也從這一過程中感到工作的自主性提高了，工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)清楚了，能夠從上級(jí)得到一些有益的工作指導(dǎo)和資源支持了，自我的職業(yè)化程度加強(qiáng)了。

　　讓大家見到了好處，吃到了甜頭，形成了習(xí)慣，之后再探討考核什么指標(biāo)，指標(biāo)選的好不好，完成工作的標(biāo)準(zhǔn)是否恰當(dāng)?shù)膯栴}，這個(gè)時(shí)候我們就能夠?qū)Ｏ滦膩?lái)探討這些較深入細(xì)致的問題，從邏輯和效果上（而不是從部門和個(gè)人利益上）探討怎樣對(duì)工作開展最有利，效果最好（因?yàn)檫@階段還不需與薪酬掛鉤），客觀地設(shè)定工作目標(biāo)、成果標(biāo)準(zhǔn)等，合理地分解工作，探討工作的開展方式方法。這就是績(jī)效的試運(yùn)行后期，先執(zhí)行起來(lái)再討論、再完善、再解決出現(xiàn)的各類可能意想不到的問題。

　　通過績(jī)效的模擬運(yùn)行，上級(jí)對(duì)下級(jí)的獨(dú)立開展工作的能力、特長(zhǎng)、短處、思維工作習(xí)慣等方面也都具備較清楚的了解了，也就不會(huì)有不切實(shí)際的預(yù)期，也就不會(huì)今后頭腦發(fā)熱地亂設(shè)目標(biāo)了；同時(shí)下級(jí)人員該培訓(xùn)的建議培訓(xùn)，該指導(dǎo)的給予指導(dǎo)，從能力和方法上讓下級(jí)具備良好的績(jī)效考核基礎(chǔ)。

　　這一階段最關(guān)鍵的是部門內(nèi)部、上下級(jí)之間的研討。

　?。?）逐步改善，精益求精

　　工作習(xí)慣形成了，上下級(jí)互相更深入地了解了，相對(duì)客觀、合理的目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)擬定出來(lái)了，才可能正式地運(yùn)行績(jī)效體系。這個(gè)階段關(guān)鍵是對(duì)直線管理人員的績(jī)效管理過程進(jìn)行跟蹤和輔導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。做好第一輪的績(jī)效申訴的處理工作，使員工從錯(cuò)誤的方式、做法、想法中脫離出來(lái)。

　　這一階段最關(guān)鍵的是跟蹤和輔導(dǎo)。

　　（4）體系自動(dòng)運(yùn)行階段

　　掌握了方法，形成了習(xí)慣， 見到了成效，嘗到了甜頭（或苦頭），使一件讓員工認(rèn)為是“讓我做”的事變成了一件“我想做”的事，一件麻煩事變成了一件自然而然的事，績(jī)效管理體系就可以自動(dòng)運(yùn)行了，而且各部門還會(huì)自己發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，根據(jù)本部門的獨(dú)特性進(jìn)行改良，完善方法。

　　這一階段最關(guān)鍵的是自我完善。