很多國(guó)家的火箭發(fā)射時(shí)，很多采用了捆綁式助推器，而且他們的容量是一定的，不是為了設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)情況制約。

    接下來(lái)的故事是關(guān)于馬屁股的：美國(guó)人用的火箭發(fā)射器最后要通過(guò)火車(chē)運(yùn)送，而活動(dòng)運(yùn)送過(guò)程中要通過(guò)一些隧道，這些隧道是根據(jù)軌道的寬度決定的；這些軌道寬度是1435毫米（四點(diǎn)八五英尺），顯然這些數(shù)字有點(diǎn)奇怪，不是1000毫米或者是2000毫米，更沒(méi)有考慮到后期的應(yīng)用。

    為什么呢？

    原來(lái)，火車(chē)的軌道寬度在全世界很多地方是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)是由英國(guó)人設(shè)計(jì)的；英國(guó)人當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)火車(chē)軌道又是延續(xù)了當(dāng)時(shí)英國(guó)的電車(chē)軌道，這個(gè)奇怪的有整有零的1435毫米正是電車(chē)的軌道寬度；而最先造電車(chē)的人也造馬車(chē)，電車(chē)軌道寬度是根據(jù)馬車(chē)寬度來(lái)的；故事進(jìn)一步發(fā)展，發(fā)現(xiàn)馬車(chē)輪子的寬度是根據(jù)當(dāng)時(shí)馬路上車(chē)轍距離來(lái)設(shè)定的，所有的這些都是延續(xù)了古代羅馬的戰(zhàn)車(chē)標(biāo)準(zhǔn)，而羅馬的戰(zhàn)車(chē)寬度是根據(jù)拉著戰(zhàn)車(chē)的兩匹馬，他們的屁股來(lái)算定。

     這個(gè)故事告訴我們：

    1、選擇大于努力，如果火箭助推器用其他運(yùn)輸工具，就不會(huì)受到這些限制；

    2、世界上沒(méi)有變化的只有“變化”兩個(gè)字，標(biāo)準(zhǔn)也有時(shí)間限制；

    3、凡事都是有聯(lián)系的，我們可以在原有基礎(chǔ)上發(fā)展和改善。

    從這個(gè)故事，再反觀企業(yè)管理時(shí)，很多人都會(huì)提到“執(zhí)行力”三字，而由執(zhí)行力引發(fā)的一系列問(wèn)題能寫(xiě)成一本“十萬(wàn)個(gè)為什么”，到底執(zhí)行力問(wèn)題是源于什么呢？

    一、存在的企業(yè)執(zhí)行力問(wèn)題源于誰(shuí)？

    時(shí)下最流行的一句話是：“沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力！”

    這個(gè)道理作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然有很深體會(huì)，但很多人想尋找一種靈丹妙藥想治好自己團(tuán)隊(duì)中存在的“執(zhí)行不力”病，并沒(méi)有想到這些問(wèn)題的更深層次的原因，也顯示出當(dāng)下很多企業(yè)所面臨的問(wèn)題：

    1、高層管理者沒(méi)有以身作則，令行禁止，導(dǎo)致企業(yè)制度和政策“走樣”，經(jīng)過(guò)中層管理的“加工”，基層人員的工作和預(yù)想的大相徑庭；

    2、高層管理以目標(biāo)管理為主，設(shè)定期限和目標(biāo)，而又出于中國(guó)特色的基本情況，他們只要結(jié)果不要過(guò)程，最后使得目標(biāo)管理只在接近期限的幾天內(nèi)有效，豈不知多數(shù)時(shí)間的“懶散”導(dǎo)致最后幾天的效率也是打了折的；

    3、當(dāng)政策出臺(tái)而沒(méi)有立即檢查時(shí)，對(duì)于檢查沒(méi)有獎(jiǎng)罰時(shí)，基層的執(zhí)行力往往受到誤導(dǎo)，“執(zhí)行力”變成口頭和書(shū)面的“空談”；

    4、等事情發(fā)展到了一定地步，高層管理者醒悟時(shí)，開(kāi)始大刀闊斧的整頓，重新樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)，基層穩(wěn)定性受到考驗(yàn)，原有的慣性也會(huì)促使新體系妥協(xié)，等待一段密集的強(qiáng)化后，才能走到正軌；

    5、更有一些管理者，在公司貼滿標(biāo)語(yǔ)，希望所謂的“企業(yè)文化”能拯救所有員工的執(zhí)行力，但是做出來(lái)的行為，還是原地踏步

    ……

    總之，執(zhí)行不力最終還是取決于領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)向。

    例如：當(dāng)日產(chǎn)汽車(chē)業(yè)績(jī)下滑時(shí)，日本人請(qǐng)來(lái)了法國(guó)人科恩，在科恩消減成本和改造企業(yè)軟件“企業(yè)文化”時(shí)，受到的阻力是空前的，曾一度造成數(shù)以萬(wàn)計(jì)的人失業(yè)，但是科恩堅(jiān)信自己的方向是正確的，頂住了壓力，而原來(lái)存在日產(chǎn)公司內(nèi)部那些主管們的一些“陋習(xí)”—升任主管后就開(kāi)始喜歡打高爾夫—也因科恩的上任一掃而光，隨之執(zhí)行力也開(kāi)始走向正軌，最終他締造了日本經(jīng)濟(jì)界的神話。

    還有一個(gè)例子也可以說(shuō)明，歐美的企業(yè)如果出現(xiàn)年度巨虧，董事會(huì)首先第一個(gè)會(huì)“想到”這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，不管他是不是創(chuàng)建者，都會(huì)采取行動(dòng)，蘋(píng)果公司和史蒂夫。喬布斯的“淵源”就是很好的例子。

    二、企業(yè)的執(zhí)行力需要選擇、改善還是補(bǔ)救？

    源頭出現(xiàn)了，接下來(lái)就是解決問(wèn)題，該是選擇新的企業(yè)執(zhí)行力還是改善原有的，或做一些補(bǔ)救措施呢？

    第一、執(zhí)行力需要在選擇人的時(shí)候，做出正確的抉擇。

    柳傳志說(shuō)過(guò)一句話“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀?，在?zhí)行力上他用了“選擇”一詞，而不是靠一些制度、培訓(xùn)、簡(jiǎn)單的行政命令去規(guī)范一些人的行為。還有一個(gè)重要原因是，楊元慶所領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人PC業(yè)務(wù)從1996年開(kāi)始，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)保持著業(yè)績(jī)的優(yōu)勢(shì)；

    而其他企業(yè)在發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力的情況后，發(fā)現(xiàn)原因不在于戰(zhàn)略制定的不正確，而在戰(zhàn)術(shù)出現(xiàn)漏洞，執(zhí)行人沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)，如是三番，企業(yè)最后決定打造實(shí)際執(zhí)行人的執(zhí)行力，豈不知，在選擇時(shí)，就決定了后期執(zhí)行工作。

    第二、執(zhí)行力在改變不了領(lǐng)導(dǎo)人的情況下，用工作和進(jìn)度推動(dòng)其改善。

    事件營(yíng)銷(xiāo)不僅對(duì)外界有效，對(duì)企業(yè)內(nèi)部也是一個(gè)即時(shí)教育的活教材。高層管理出爾反爾，意志不堅(jiān)定，朝令夕改，使得中層管理無(wú)所適從，結(jié)果執(zhí)行力下降。究其緣由，無(wú)外乎高層管理者脫離實(shí)際，在不了解市場(chǎng)的情況下做出的決策都是誤導(dǎo)性的，而當(dāng)這些誤導(dǎo)性的指揮碰壁時(shí)，又“拍腦袋”下決策，以至于團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)像無(wú)頭蒼蠅一樣的情形，這時(shí)，綜合基層搜集的數(shù)據(jù)，最大化曝出缺陷，引發(fā)更高層關(guān)注，使得“領(lǐng)導(dǎo)決策”向上轉(zhuǎn)移，從而解決執(zhí)行力不足問(wèn)題。

    再就是，讓現(xiàn)有高層管理者改變思想。對(duì)于改變思想，就要對(duì)癥下藥。改變的是舊思想，引入的是新思維。“孟母三遷”的故事，表明了環(huán)境對(duì)于一個(gè)人思想的影響，在當(dāng)下企業(yè)中，要改革思維就要引入正確的“企業(yè)文化”。而讓一個(gè)人有沖動(dòng)做一件事無(wú)非靠?jī)蓚€(gè)因素，讓其明白做了這件事有什么好處和不做這件事有什么壞處，且稱之為“趨利避害”。

    而關(guān)于“利”的東西，這是大家都看到的，但是很遠(yuǎn)；相反，關(guān)于“害”的東西，這是人很少想到的，但是很近，只要站到一定高度，這些“害”就會(huì)無(wú)限放大，這些肯定不是高層管理者想看到的，為此他們會(huì)尋找辦法阻止這些“害”的發(fā)生，強(qiáng)調(diào)的執(zhí)行力也因此而改變。

    第三、又是如何補(bǔ)救執(zhí)行不力問(wèn)題？

    領(lǐng)導(dǎo)不能換，而且人的思維也不能換，對(duì)于執(zhí)行不力的問(wèn)題，就沒(méi)有補(bǔ)救措施了么？

    非也！

    世界上有一萬(wàn)個(gè)問(wèn)題的話，就有一萬(wàn)零一種解決辦法。如果打破原有模式，即建立一種新的模式或者引入一種新的模式，逐漸改變、蠶食舊的模式。

    很多企業(yè)選擇試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)（主流思想和主要人物不變，但試點(diǎn)會(huì)起對(duì)比作用）；另外一些企業(yè)選擇引入新鮮血液，逐步替換中層管理人員；還有部分企業(yè)在原有領(lǐng)導(dǎo)原有思維的情況下，尋找正確的方法，不過(guò)這些努力相對(duì)于選擇對(duì)的人選和改善思維遇到的難度將是最大的。

    總之，執(zhí)行力的提升都源于思想的提升，上下能將企業(yè)的愿景規(guī)劃放到自己的心里。不管是改善還是補(bǔ)救都要最高意志者對(duì)原有思想重新認(rèn)識(shí)，對(duì)未來(lái)發(fā)展抱有希望，但會(huì)加大管理成本，相對(duì)于選擇人才而言，后者更容易達(dá)成目標(biāo)。

    而，我們是否想過(guò)，選擇的人才從哪里來(lái)？

    一是及時(shí)引進(jìn)，而且要消除各種顧慮；另一種是構(gòu)建第二梯隊(duì)，隨時(shí)接替……