第一、各職責(zé)部門(mén)要將KPI考核作為部門(mén)管理的基礎(chǔ)性工作進(jìn)一步落實(shí)。根據(jù)公司對(duì)部門(mén)考核的工作要求，首先要求本部門(mén)先對(duì)KPI考核進(jìn)行自評(píng)，目的在于強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識(shí)，了解并掌握本部業(yè)績(jī)情況并加以改善。因此，自評(píng)對(duì)于管理者所轄的部門(mén)單位而言，是考核的重要環(huán)節(jié)。也有很多管理者會(huì)提出各類(lèi)質(zhì)疑，譬如，自評(píng)會(huì)不會(huì)一個(gè)形式、數(shù)據(jù)不詳難以自評(píng)或其他原因而回避。這顯然是不符合考核工作要求的。

    自評(píng)是不是一個(gè)形式在于對(duì)待自評(píng)的態(tài)度與處理方式。良好的自評(píng)，將能更真實(shí)地反映工作績(jī)效，將能準(zhǔn)確地描述工作職責(zé)與績(jī)效差。因此，增加這項(xiàng)考核環(huán)節(jié)，并非簡(jiǎn)單地添置一個(gè)分值，它的藝術(shù)在于能夠?yàn)楦喙芾碚咛峁┓?wù)。

    第二、考核流程與職責(zé)待進(jìn)一步明確。人力資源部在考核工作上，所擔(dān)任的是一個(gè)組織、輔導(dǎo)并督促改善的角色。職責(zé)部門(mén)是考核的主體實(shí)施單位。過(guò)去，人們總是片面的認(rèn)為，人力資源部給我打多少分，我就拿多少分吧。其實(shí)不然。在考核的執(zhí)行過(guò)程中，人力資源部經(jīng)常面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題是：數(shù)據(jù)支持方（提供者）在整合數(shù)據(jù)方面比較零星，不系統(tǒng)，以導(dǎo)致人為的考核因素。事實(shí)上，考核的執(zhí)行力在于制度與流程，如果我們過(guò)于單純地用人為力量去推動(dòng)執(zhí)行，這就好比古代用人犁地一樣，費(fèi)力費(fèi)時(shí)，且效果不佳。

    第三、將KPI考核切實(shí)落實(shí)到每個(gè)人的工作改善與業(yè)績(jī)提高上。公司每月中旬召開(kāi)KPI考核工作會(huì)議，通報(bào)各部門(mén)在上月KPI考核情況，目的在于讓管理者更清楚地了解業(yè)績(jī)情況。譬如，銷(xiāo)售目標(biāo)，有沒(méi)有達(dá)到，哪些人沒(méi)有達(dá)到，為什么沒(méi)有達(dá)到，后期有怎樣的改善措施，這些事由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)完成。我們不期望如期而至的形式工作，在參加完考核會(huì)議上，有沒(méi)有就具體的工作重新整合、部署，并制定計(jì)劃實(shí)施，這是我們要去做的。

    因此，讓每個(gè)職員工了解本部的工作目標(biāo)（團(tuán)隊(duì)目標(biāo)），并讓個(gè)體的工作業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相結(jié)合，這便要管理者明白績(jī)效反饋的重要意義。所以，簡(jiǎn)單地來(lái)講，管理者必須是一名幫助每個(gè)個(gè)體不斷突破與取得業(yè)績(jī)提升的教練。