在我們?nèi)肆Y源管理中，提起績效管理，我們的同行中有很多會(huì)搖頭和嘆氣，對(duì)績效管理也是愛恨交加，很多公司都在做，但是成功的企業(yè)卻很少。其實(shí)績效管理這門管理工具，它有自身特點(diǎn)，我結(jié)合自己在績效管理中的一些體會(huì)，對(duì)績效管理的一些難點(diǎn)進(jìn)行分析總結(jié)，希望能給同行們有一些幫助，首先我談?wù)摰氖强冃Ч芾淼谝粋€(gè)難點(diǎn)：績效管理體系與企業(yè)管理體系的矛盾。

    大家都知道，我們?cè)谠O(shè)計(jì)完成績效考核指標(biāo)和績效管理制度和流程時(shí)，在實(shí)行過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)：有些績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)根本無法收集，績效指標(biāo)的界定不是很明確，有些績效考核指標(biāo)被考核者無法控制等，有些指標(biāo)目前公司的管理制度和流程根本無法支持。這時(shí)大家感到有些困難了，不知道怎么辦，有些會(huì)問，是否我們的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)有問題，還是我們的流程和制度不能支持這些績效考核指標(biāo)。這些現(xiàn)象在我們一些初次推行績效管理的企業(yè)和初次接觸績效管理設(shè)計(jì)者來說是常見的，特別是一些中小型企業(yè)和一些管理體系不規(guī)范的企業(yè)是這種情況。遇到這種情況怎么辦，是否就不推行了，是否等一些流程制度都完善時(shí)再推行，還是修改我們的績效考核指標(biāo)體系？我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手：

    第一、首先我們要驗(yàn)證我們的績效指標(biāo)體系是否符合公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，以及與部門的職能戰(zhàn)略員工的崗位職責(zé)是否相符合。

    在我們發(fā)現(xiàn)績效考核指標(biāo)與公司的管理制度或者說管理體系不想符合時(shí)，我們要分析我們的指標(biāo)來源于哪里，這些指標(biāo)是否滿足具有導(dǎo)向性、真實(shí)性、具體、明確、可實(shí)現(xiàn)等特點(diǎn)，指標(biāo)設(shè)定是否根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略分解和細(xì)化得出，它是否對(duì)公司整體戰(zhàn)略起到支持和促進(jìn)作用。如果不能滿足上面的條件，建議對(duì)考核指標(biāo)重新設(shè)定。同時(shí)指出，績效管理的體系中的績效管理制度、流程等一定與公司目前管理體系相一致性，但是，還有根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r不斷地修訂。

    第二，如果指標(biāo)設(shè)計(jì)合理而且符合公司的企業(yè)發(fā)展要求，那么，我們就得改進(jìn)公司一些流程制度。

    當(dāng)我們遇到自己設(shè)計(jì)的績效考核指標(biāo)體系滿足公司發(fā)展需要時(shí)，怎么辦，很多同仁們遇到此問題是可能會(huì)感到困惑，是放棄還是我們通過其他方法來達(dá)到績效考核要求呢？其實(shí)，我們這樣一想就不會(huì)感到難做，既然我們的績效考核指標(biāo)沒有問題，如果我們的流程制度不能支持其考核，我們對(duì)流程制度進(jìn)行改進(jìn)，使流程和制度既滿足考核需要又符合公司的發(fā)展，同時(shí)考慮有利績效考核的數(shù)據(jù)的收集和職責(zé)的界定的原則，那么，我就解決了此難題。其實(shí)，如果在績效管理過程中對(duì)公司流程制度進(jìn)行改進(jìn)和提高，也是績效管理得到成功實(shí)施目的，因?yàn)榭冃Ч芾淼哪康牟痪褪遣粩喔倪M(jìn)和提高，這對(duì)公司整體管理上來講也是一種改進(jìn)。

    第三、如果我們的績效指標(biāo)體系不能滿足公司的發(fā)展需要（至少在現(xiàn)階段不能滿足），那么，我們就得對(duì)績效考核指標(biāo)重新設(shè)定，使其滿足能真實(shí)評(píng)估員工的工作業(yè)績和績效考核指標(biāo)具有真實(shí)性、有效性、導(dǎo)向性和公平性等。

    這難點(diǎn)是我們?cè)诳冃Ч芾碇虚L遇到的現(xiàn)象，在實(shí)際績效管理實(shí)施過程，如果我們按照正常的思路去推行績效管理，遇到困難時(shí)，我們逆向思維，可能會(huì)拓寬我們的思路，建立適合自己所在公司的績效管理體系。