CEO不關注績效管理的原因是什么？

既然績效管理能夠幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，那么案例中的CEO李總怎么就不關注績效管理工作呢？總結起來有以下幾方面的原因。首先，一些企業(yè)的CEO在思想上就沒有把績效管理提升到戰(zhàn)略的高度，認為績效管理工作是人力資源部的事情，意識不到自己在績效管理當中應當承擔什么角色和責任，沒有確定績效管理的方向和對企業(yè)價值觀念進行宣傳，更不會在績效管理執(zhí)行中起到表率作用；其次，企業(yè)沒有對CEO進行有效的業(yè)績考核或者說考核得比較粗略，簡單設定幾個指標就解決問題了，并沒有基于公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標從財務、客戶、內(nèi)部管理和學習成長等緯度來考核CEO的經(jīng)營業(yè)績，這樣導致CEO對績效管理需求的迫切感下降，也就不太關注企業(yè)的業(yè)績目標如何通過績效管理手段來具體到各個崗位的員工。再次，在一些公司內(nèi)缺少良好的業(yè)績導向的企業(yè)文化，公司內(nèi)部鼓勵的不是做出優(yōu)秀的業(yè)績，得到晉升、加薪和表揚的人員也不是業(yè)績優(yōu)秀的員工，這樣企業(yè)的上下都不會太關注績效管理，而是希望通過其它渠道來獲得職位和薪酬的提升，自然而然地人力資源部門在推行績效管理的時候會發(fā)現(xiàn)大家好像都不怎么關心，就只有自己部門在那里折騰。最后，也不排除一些沒有健全績效管理體系的企業(yè)，績效管理實施起來很可能會出現(xiàn)不少問題，CEO對這類績效管理體系沒有信心也就不愿意趟這個“渾水”，先讓各部門去試一試，自己就不插手了吧，這種現(xiàn)象在國有企業(yè)比較多。

如何讓CEO關注績效管理？

那么案例中的人力資源部張部長該怎么辦，如何能讓CEO李總關注公司的績效管理工作呢？我們大家來給他支支招。筆者在此拋磚引玉，建議人力資源部張部長從如下幾方面來考慮做出行動，從而在績效管理工作方面獲得CEO李總的支持。 

使CEO “動心”

企業(yè)的人、財、物等內(nèi)部資源是有限的，如果公司CEO沒有意識到績效管理的戰(zhàn)略意義，怎么可能調(diào)動有限的資源來支持這項工作呢？但是對于人力資源部來說，要直接讓公司CEO認識到績效管理的重要性是不容易的事情。俗話說“外來的和尚好念經(jīng)”，人力資源部可以考慮借助外部的力量來說服公司CEO，比如通過參加外部培訓、企業(yè)管理研討會等形式，或者請外部專家到企業(yè)來對CEO進行“洗腦”，改變CEO對績效管理的陳舊觀念，并結合類似企業(yè)的成功案例，讓CEO認識到績效管理的戰(zhàn)略性意義，績效管理是可以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)競爭力的有效手段，案例中的張部長可以嘗試通過這一途徑使CEO對績效管理“動心”。 

增強CEO“信心”

在CEO對績效管理動心之后，還要讓CEO對績效管理體系放心。國內(nèi)不少企業(yè)已經(jīng)在推行績效管理，但實施的效果差強人意，不合理的績效管理體系在一些企業(yè)不僅沒有幫助提升員工業(yè)績和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而造成了員工不滿情緒和業(yè)績下滑的不良結果，這樣不利的局面使企業(yè)的CEO騎虎難下。如果人力資源部要想取得公司CEO對績效管理工作的關注和支持，他們必須要拿出一套具有科學性、可行性和可操作性的績效管理體系，這套績效管理體系確實能讓CEO相信：可以實現(xiàn)公司業(yè)績壓力的有效傳遞，從而完成公司的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標，而且不會把企業(yè)“整亂”，從而增強CEO對績效管理的“信心”。 

幫助CEO下“決心”

績效管理推行需要花費不少人力、物力和財力，而且會遇到各種各樣的阻力，CEO當然會對這些問題產(chǎn)生不小的顧慮，甚至會猶豫不決、舉棋不定，所以在CEO對績效管理 “動心”并有了“信心”之后，人力資源部還需要幫助CEO下定“決心”。

人力資源部可以將公司業(yè)績指標數(shù)據(jù)比如利潤增長率、銷售額增長率、市場占有率、單位產(chǎn)品成本、勞動生產(chǎn)率、關鍵員工流失率等，與競爭對手及標桿企業(yè)的業(yè)績數(shù)據(jù)進行比較，發(fā)現(xiàn)其中的差距并指出問題的嚴重性，并且強調(diào)競爭對手及標桿企業(yè)是如何通過績效管理來提升自身業(yè)績的。另外，人力資源部門還可以從企業(yè)內(nèi)部員工的種種表現(xiàn)，比如工作積極性不高、缺勤遲到等問題入手，分析出企業(yè)員工缺乏足夠的壓力和動力而影響業(yè)績。

通過企業(yè)內(nèi)部問題的深入分析和與外部企業(yè)的比較，使CEO知道缺乏有效的績效管理而導致問題的嚴重性和推行績效管理的緊迫性，幫助他下定決心排除困難，為績效管理工作分配足夠的內(nèi)部資源，為績效管理指明方向并率先執(zhí)行好績效管理體系。 

讓CEO成為“被考核者”

在一些企業(yè)中，績效管理體系只針對中基層員工來考核，而沒有把包括CEO在內(nèi)的高層管理人員也納入考核，這樣的績效管理體系推行效果可想而知了，股東、董事會對公司提出的經(jīng)營業(yè)績要求難以保證，公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也變成了空頭支票。CEO等高層管理人員沒有推行績效管理的緊迫感，中基層員工也會因為不合理的績效管理體系而產(chǎn)生很大的抵觸情緒。但是由人力資源部向CEO等高層明白地提出來要他們參與被考核，恐怕對人力資源部門來說是一個很大的挑戰(zhàn)，這就需要找一個比較穩(wěn)妥有效的方式了。

人力資源部可以通過對員工進行績效管理問卷調(diào)查，用員工調(diào)查結果來說服CEO等高層參與考核。比如調(diào)查結果可能表明員工認為“考核要一視同仁，公司CEO等高層也要參與考核”；員工認為“CEO等高層參與考核才能更有利于公司經(jīng)營業(yè)績的完成和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)”。人力資源部也可以通過業(yè)績導向的企業(yè)文化塑造、大力宣傳績效管理的方式來推動CEO等高層參與被考核，這一途徑可能需要較長的時間才能產(chǎn)生效果。作為被考核者的CEO就需要尋找到一種有效手段來使得公司員工形成合力為實現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略目標而努力，績效管理體系也就成為CEO關注的工作了。

在績效管理體系的建立和實施過程中，CEO從公司戰(zhàn)略層面來決定績效管理的政策和方向，他帶領全體員工確立公司的愿景和使命，與其他高層一起制定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，倡導并溝通公司文化及價值觀，讓每個員工都知道績效管理對公司和個人的戰(zhàn)略性意義，并在績效管理執(zhí)行中起到表率作用。有了CEO的支持，人力資源部門也不會感覺到孤掌難鳴，不僅績效管理有了戰(zhàn)略性方向，而且企業(yè)價值觀的貫徹也能夠得到更好的保證。條條道路通羅馬，人力資源部門關于如何讓公司CEO支持績效管理工作，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定什么樣的辦法，但無論采取什么樣的思路和方法，大家始終堅持的原則就是如何更順利地推行績效管理，如何更好地為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標服務。