1.  從他們各位副總的績效目標責(zé)任書看，出現(xiàn)這種評價結(jié)果不能反應(yīng)實際業(yè)績表現(xiàn)的根本原因在于績效目標和指標的設(shè)定存在問題：

a)   第一個問題是工作目標和指標的選擇存在典型的避重就輕的現(xiàn)象，而且約定的考核要求比較低，都是很容易完成的。尤其是那些工作不好量化的副總的工作，只規(guī)定了要做什么事，至于做到什么程度、取得什么效果都沒有規(guī)定。自然在評價的事后容易獲得高分。就此問題，我還專門和客戶方的總經(jīng)理進行了溝通。我說，由于這幾個副總都是直接向您匯報工作，雖然說績效目標責(zé)任書中的指標和重點工作是他們自己提出來的，但是，審定者是您。您對指標的提取和目標要求的放松是導(dǎo)致他們評價得高分的根源。

b)   第二個問題是對目標、指標和重點工作的考核辦法制訂得不夠細，沒有明確提出每一項目標、指標和重點工作完成的底限要求。以及沒有達成底限要求怎么減分，超出底限要求怎么加分。這就為后續(xù)評價時的“主觀性”和“人為性”評分埋下了“禍根”。比如，對于主管生產(chǎn)的副總，我們可以約定一個指標“生產(chǎn)計劃完成率98%，每±0.1%，±2分”。這樣，評委在評價的時候就有一個依據(jù)了。就沒有那么多“自由裁量權(quán)”了。甚至說，如果有ERP的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的話，這個指標都不用評委評價，自動算分就可以了。

c)   第三個問題是關(guān)鍵工作的權(quán)重不夠大，沒有真正體現(xiàn)關(guān)鍵工作的“關(guān)鍵性”。比如，大家都知道這個績效周期最大的問題是企業(yè)回款不好，資金周轉(zhuǎn)款困難?？墒牵纯礌I銷副總的“回款”指標的權(quán)重卻只有區(qū)區(qū)的25%，和“訂單”、“對標學(xué)習(xí)”的權(quán)重相同。在訂單加班加點都無法完成，回款嚴重匱乏的情況下，“回款”指標的權(quán)重卻淹沒在那些“非主要矛盾”中。難怪老板會對營銷副總評分過高極度不滿呢。其實，考慮到資金周轉(zhuǎn)對公司的迫切性和重要性，營銷副總的回款指標權(quán)重應(yīng)該上調(diào)到50％，甚至更高。而且，還應(yīng)該對回款指標進行細分：現(xiàn)金回款、承兌匯票、實物抵賬等分別做出規(guī)定。

2.   考評實施過程的問題：

a)   首先是評委會成員沒有嚴格按照公司績效管理制度的規(guī)定去評價，考核存在嚴重的“寬大化傾向”。比如，該公司績效管理制度規(guī)定：

①   得6分的標準是：“該項工作績效達到常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有客戶不滿意，達到預(yù)期目標?！保?

②   得4分的標準是：“該項工作績效基本達到常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴，并沒有給企業(yè)造成較大的不良影響。”；

③   而只有某項指標達到“該項工作績效超出常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意，超過預(yù)期目標?！辈拍茏罡叩?分。

④   在“該項工作績效大大超越常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價，帶來預(yù)期外的較大收益?！辈拍艿?-10分

但是，我實際看到的評價結(jié)果是，除了總經(jīng)理嚴格按照制度規(guī)定進行評價外，其它評委成員給出的評分都在8-10分。而且，往往是只要差不多完成了，都在9分以上。

b)   因此，我給出的第一條建議是：在提高績效目標責(zé)任書質(zhì)量的前提下，嚴格按照管理制度的評價標準進行評價。

c)   第二，為了從制度上保證評價的公正性，給出如下改進建議：對每個副總的評價，只由與其工作相關(guān)、對其工作有深入了解的老總參加，無關(guān)人員不參與考評；總經(jīng)理作為主考評人，其權(quán)重應(yīng)該最大，可以考慮占有50%-80%的權(quán)重，根據(jù)相關(guān)考評人的多少而定，同時，主考評人有權(quán)根據(jù)工作的相關(guān)性決定其它考評人的評分權(quán)重。

d)   第三，考慮到不同分管副總的工作性質(zhì)不同、難易程度不同、被扣分的幾率不同，不同副總的最終考評結(jié)果應(yīng)該乘以不同的難度調(diào)節(jié)系數(shù)。指標越容易完成的，調(diào)節(jié)系數(shù)應(yīng)該越低；指標越難完成的，調(diào)節(jié)系數(shù)應(yīng)該越高。這個系數(shù)可以根據(jù)本績效周期中各自承擔(dān)工作的核心價值、難易程度等因素，分別給以0.8-1.2不等的調(diào)節(jié)系數(shù)。

e)   第四，造成結(jié)果不公的除了評價分數(shù)之外，還有薪酬的不合理。由于該公司脫胎于國企，盡管早已完成改制兩年多，但是，在高管層面仍然是“行政級別工資制”，大家的工資基數(shù)差不多。這樣，工作難度越大的副總越容易被扣分，其薪酬越低。因此，這個問題的解決還需要在高管層面建立“崗位價值工資制”。規(guī)范各副總的職責(zé)分工，明確其職位說明書，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)其肩負的工作責(zé)任、承擔(dān)的工作內(nèi)容進行科學(xué)的崗位價值測評后確定其薪酬基數(shù)，從而在起點上保證責(zé)權(quán)利的對等和分配的公平。