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安新強(qiáng):績效管理:大家都誤讀了你
2016-01-20 46944

績效管理能否有力實(shí)施,與高層理念、企業(yè)文化、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)以及方案的可操作性有很大關(guān)系,絕對不可能一蹴而就。

 

  提起績效考核,相信100%的中國企業(yè)家對這個(gè)詞都耳熟能詳,期待多多,人力資源顧問們也能談出十幾種以上的方法,但是真正搞得理想的企業(yè)卻是鳳毛麟角。理想很豐滿,現(xiàn)實(shí)很骨感:一邊是高層對績效考核的作用殷殷期盼,一邊是企業(yè)動作遲緩,不給力;一邊是聲勢浩大的方案制定工作,一邊是推動落實(shí)不利;一邊是顧問公司所謂的完美方案,一邊是企業(yè)運(yùn)行形式主義,直至草草收場。究其原因,筆者認(rèn)為都是對績效管理的認(rèn)識還不深刻,認(rèn)識有誤區(qū),簡單化,理想化、功利化造成的。

 

  十幾年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴筆者,績效管理是人力資源各模塊工作中最難實(shí)施的內(nèi)容,績效管理能否有力實(shí)施,與高層理念、企業(yè)文化、管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)以及方案的可操作性有很大關(guān)系,絕對不可能一蹴而就,達(dá)到理想目標(biāo)。所以企業(yè)要想取得好的績效管理效果,必須要以系統(tǒng)籌備、宣傳到位、認(rèn)真培訓(xùn)、不斷操練作為前期基礎(chǔ)才行。以下是筆者對績效管理在企業(yè)成功推行的再認(rèn)識。

 

  績效管理的“死法”

 

  眾多的績效管理書籍、培訓(xùn)材料、培訓(xùn)課程上都講到績效管理可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),對內(nèi)部進(jìn)行公平評價(jià),合理分配價(jià)值,促進(jìn)工作改善,對員工隊(duì)伍開展針對性培訓(xùn),優(yōu)化隊(duì)伍等,這些說法都沒有錯(cuò),但是如果績效管理工作開展不起來或者開展不到位,這些作用不說是水中月、鏡中花,也是大打折扣。

 

  通過多年的咨詢工作,筆者感覺到目前眾多企業(yè)基礎(chǔ)管理還比較薄弱,通過開展績效管理工作能夠拉動企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提升,比如通過關(guān)鍵績效指標(biāo)提煉,指標(biāo)值設(shè)置,考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)等,可以促進(jìn)企業(yè)完善有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù),建立相關(guān)數(shù)據(jù)收集機(jī)制。所以,不推行績效管理是不行的,但是也不要天真地認(rèn)為只要推行績效管理就一定能在短期內(nèi)達(dá)到理想目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)脫胎換骨的變化。做好績效管理需要耐心,需要不斷實(shí)踐,不斷探索。

 

  企業(yè)內(nèi)部,不同職位的人員對績效管理工作的認(rèn)識及態(tài)度也是極大不同。

 

  一般來講,推行績效管理工作的企業(yè),核心高層一定要對績效管理充滿期望,希望通過績效管理促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平回報(bào),實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍優(yōu)化等,對績效管理工作的開展給予積極支持。但是高層有時(shí)“重考核,輕管理”,中看重績效考核這個(gè)小小的環(huán)節(jié),而輕視績效管理的其他環(huán)節(jié)(績效計(jì)劃制定,績效輔導(dǎo),績效溝通等)。殊不知,如果沒有其他環(huán)節(jié)工作的開展,績效考核就是“無源之水、無本之木”。

 

  企業(yè)中高層,甚至某些高層副職就不一定有如此高度的認(rèn)識,因?yàn)榱?xí)慣于沒有定期考核,習(xí)慣于沒有壓力,所以聽說績效考核了,總是認(rèn)為要給自己上套了。另外習(xí)慣于一種工作方式的人或者工作比較緊湊的崗位,會認(rèn)為績效管理工作增加了自己的工作量,不理解績效管理會給自己工作帶來的幫助,在工作中就會有意無意的排斥績效管理工作的開展。如果宣貫不到位,對績效管理的認(rèn)識不足,或者公司沒有良好的績效導(dǎo)向的企業(yè)文化,員工也會產(chǎn)生類似的抵觸心理。

 

  談到對績效管理工作的認(rèn)識,不得不談到人力資源管理咨詢顧問。相對企業(yè)來講,咨詢顧問對于績效管理的認(rèn)識相對更全面,更系統(tǒng),但其不足的是對績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)條件認(rèn)識不足甚至缺失,往往制定的方案理論性過強(qiáng),與企業(yè)實(shí)際不能很好的結(jié)合,方案不具有可操作性,所以企業(yè)也就無法推廣實(shí)施。這也是眾多管理咨詢方案得不到有效實(shí)施的根本原因。筆者曾經(jīng)看到一份顧問公司制定的績效方案,其中有一個(gè)行政人員的考核方案要求行政部長記錄該行政人員工作中差錯(cuò)的次數(shù),如公文漏發(fā)、緩發(fā)次數(shù),文件字詞錯(cuò)誤等,試想那個(gè)行政部長有時(shí)間去記錄類似的錯(cuò)誤?!所以該方案根本不可操作。

 

    多維的績效管理

 

  經(jīng)過多年咨詢實(shí)踐,筆者認(rèn)為績效管理工作具有如下性質(zhì):

 

  貌似簡單實(shí)際復(fù)雜,需要多部門協(xié)同參與。績效管理作為人力資源管理的一個(gè)工作模塊,往往被認(rèn)為是人力資源部門的事情,實(shí)際實(shí)施起來卻牽扯到企業(yè)各個(gè)部門。只有各部門主要負(fù)責(zé)人參與實(shí)施,才能夠做到“知情人實(shí)施考核”,才能保證績效考核的客觀公正性。筆者在工作中曾經(jīng)遇到過這樣一個(gè)實(shí)例:公司董事長兼總經(jīng)理要求人力資源部門對公司各部門、各崗位實(shí)施績效考核,公司人力資源部職員根本不知員工表現(xiàn)如何,所以根本無法執(zhí)行總經(jīng)理指示。

 

  開展績效管理實(shí)際上是一次管理變革。沒有績效管理,員工也好,中高層也好,干好干壞都是模糊評價(jià)、憑老板的感覺。開展績效管理工作會改變企業(yè)以往的管理規(guī)則,因?yàn)榭冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話,用業(yè)績說話,在實(shí)施的過程中就會要求企業(yè)健全某些管理工作,對原來的工作形成一種改變,對固有的工作習(xí)慣,工作心態(tài)形成一種沖擊,牽扯到企業(yè)文化重建,管理規(guī)范化、精益化等。所以說績效管理看似簡單實(shí)際不簡單,是一種專業(yè)性的小范圍的管理變革,這也是績效管理難以達(dá)到理想效果的原因之一。實(shí)際工作中往往很多領(lǐng)導(dǎo)也好,顧問也好恰恰缺乏這方面的認(rèn)識,將績效管理工作簡單化理解。

 

  績效管理是一個(gè)不斷提高,循序漸進(jìn)達(dá)到理想水平的過程。由于績效管理的復(fù)雜性,實(shí)施績效管理的企業(yè)首先要進(jìn)行理論培訓(xùn),概念植入、方法導(dǎo)入,使得參與、應(yīng)用績效管理這一工具的人員理解績效管理的作用,掌握績效管理的方法。初期應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā),先建立初步的績效管理體系,逐漸完善有關(guān)基礎(chǔ)管理工作,甚至經(jīng)過幾個(gè)月的模擬運(yùn)行才能逐步達(dá)到理想境地。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于認(rèn)識不到位,理想化思維,總想一步達(dá)到心中理想目標(biāo),卻往往失望。

 

  績效管理是一種管理工具。作為一種管理工具,要順利推行必須要掌握精髓,靈活運(yùn)用,所以必須經(jīng)過培訓(xùn),經(jīng)過多次訓(xùn)練才行。就像開車一樣,好的司機(jī)一定是訓(xùn)練出來的。

 

  績效管理成功的幾個(gè)條件

 

  根據(jù)以上分析以及實(shí)踐積累,筆者認(rèn)為績效管理成功的關(guān)鍵有以下幾個(gè)方面:

 

  實(shí)施績效管理前一定要對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)現(xiàn)行管理體制、基礎(chǔ)管理水平、領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念有個(gè)清晰的認(rèn)識與把握,這樣才能制定出符合企業(yè)實(shí)際,符合企業(yè)經(jīng)營理念的績效方案?!昂线m的才是最好的”對企業(yè)來講只有能起到作用,解決問題的方案才是最好的方案。如果不明確經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標(biāo),就難以制定科學(xué)合理的指標(biāo)以及指標(biāo)值;不了解管理體制,績效考核結(jié)果有可能不好應(yīng)用;領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營理念沒有高度,總想通過績效考核“扣錢”達(dá)到推動工作的目的,這種績效管理體系是難以落實(shí)的(除非企業(yè)待遇非常之高)。

 

  人員能力、管理層的素質(zhì)也是有一定要求的。尤其是高層團(tuán)隊(duì)對推行績效管理的認(rèn)識要達(dá)到一致,給予積極支持。因?yàn)樵诳冃Ч芾碇酰?xí)慣于模糊評價(jià)的企業(yè)員工總會感覺不適應(yīng),總會覺得被“上套”,會自覺不自覺的抵制,這時(shí)必須有高層團(tuán)隊(duì)的支持才行,所以高層團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)很重要。要順利實(shí)施績效管理,人力資源管理人員、各部門主要負(fù)責(zé)人都要對績效管理,尤其是績效方案的各構(gòu)成要素及其之間的關(guān)系,以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)的理解與掌握,有深刻的認(rèn)識才行,這就要求人員素質(zhì)必須有保障。筆者多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)說明,企業(yè)人員素質(zhì)以及能力是績效管理能否順利實(shí)施的必要條件之一。

 

學(xué)會靈活應(yīng)用績效管理這個(gè)管理工具。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部崗位不同、工作性質(zhì)、工作職責(zé)都不同,所以要科學(xué)衡量崗位績效,就必須與崗位工作性質(zhì)相結(jié)合,每一個(gè)崗位的績效管理方案都應(yīng)該是不一樣的(除非工作性質(zhì),工作要求完全一樣)。為達(dá)到通過績效管理推進(jìn)工作的目標(biāo),必須根據(jù)崗位工作性質(zhì)、工作要求靈活制定績效管理方案。尤其是行政管理部門、人力資源部門以及財(cái)務(wù)部門比較難以采取量化考核的部門,就更要求靈活應(yīng)用績效管理工具,而不能生搬硬套,照貓畫虎,否則失去意義,或者起到反向作用。

 

  具備一定的基礎(chǔ)管理能力,有一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。要實(shí)現(xiàn)量化考核,必須具備一定的數(shù)據(jù)積累才行。數(shù)據(jù)采集在很多企業(yè)的銷售、生產(chǎn)等職能部門或者崗位相對容易,但設(shè)備管理、綜合管理部門、信息化管理部門的數(shù)據(jù)就比較難采集,這就要求企業(yè)逐步積累相關(guān)數(shù)據(jù)。如果企業(yè)不具備基礎(chǔ)數(shù)據(jù),完全采取定性考核,難免會產(chǎn)生偏差,使得績效考核的作用發(fā)揮不出來,甚至發(fā)生績效考核“被利用”的現(xiàn)象。

 

  對績效方案中各構(gòu)成要素(指標(biāo)、指標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn))之間關(guān)系的認(rèn)識要更清晰,分析更透徹。企業(yè)績效管理人員以及以績效管理為工具的部門主管,一定要清醒認(rèn)識到績效合同中各指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系,考核指標(biāo)、指標(biāo)值、權(quán)重、評分辦法這四項(xiàng)因素是相互關(guān)聯(lián)的,都對考核得分有一定的影響,所以要科學(xué)合理設(shè)置這四項(xiàng)要素。同時(shí)不同指標(biāo)要科學(xué)設(shè)定考核周期,崗位工作性質(zhì)不一樣,考核指標(biāo)不一樣,考核周期也不一樣。

 

  考核過程客觀公正。量化指標(biāo)考核只要期初設(shè)計(jì)合理就能達(dá)到客觀公正,但是對于非量化指標(biāo)(工作目標(biāo)設(shè)定、行為指標(biāo)等),不同的考核者就會按照自己的理解給出不同的考核得分,就會發(fā)生對同樣崗位評價(jià)不一的現(xiàn)象。有些企業(yè)采取多名領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)平均的辦法,但是筆者認(rèn)為這不是一個(gè)好辦法,應(yīng)該在考核前進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn),使得考核者掌握相同的尺度,避免“錯(cuò)殺”的現(xiàn)象。據(jù)說在高考閱卷中出現(xiàn)過同一份試卷不同閱卷組給出最后得分相差80多分的現(xiàn)象,這對一個(gè)人的影響非常巨大。同樣在績效考核中也要避免類似問題出現(xiàn)。

 

  考核結(jié)果的應(yīng)用上,要切記績效考核是針對工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行的衡量。由于崗位工作性質(zhì)不同,各崗位之間考核結(jié)果可比性不大,如果以考核結(jié)果進(jìn)行員工排名,就會導(dǎo)致每個(gè)部門都給自己打高分的現(xiàn)象,久而久之考核就失去了意義。

 

  績效考核結(jié)果溝通工作是當(dāng)前開展績效管理企業(yè)的一條短腿,必須加強(qiáng)。一般企業(yè)都把注意力放在考核上,忽視溝通反饋,使得被扣錢的部門或者崗位不知道為什么被扣,發(fā)了獎(jiǎng)金的部門或者崗位不知道為什么多發(fā)獎(jiǎng)金,這樣又何談工作改進(jìn)與提升?

 

  改革必須讓員工受益才能順利推動。任何一項(xiàng)改革必須使得參與者受益,才能有效、深入推動,績效管理作為企業(yè)一項(xiàng)管理變革工作,開展后企業(yè)效益增加,員工受益,才算成功推行了。有些企業(yè)老總眼睛總是盯著“扣員工的錢”,那么企業(yè)永遠(yuǎn)做不大,績效管理就是要讓企業(yè)、員工雙贏。

 

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