在實戰(zhàn)中，客戶內(nèi)部有很多能夠?qū)?a target="_blank" style="color: black;" >銷售產(chǎn)生影響的影響者，同時又有很多競爭對手在與我們競爭。為了獲得訂單，我們把整個銷售的過程就可以分為三個部分:第一部分就是把其中的幾個影響者發(fā)展成為我們的支持者;第二部分是通過我們自己或者這些支持者把其它的中立影響者發(fā)展成為支持者;但與同時，另外一些影響又被我們的競爭對手發(fā)展成為他們的支持者，這里稱之為敵對客戶。我們第三部分的工作內(nèi)容就是弱化敵對客戶的反對力量。當我們在這三個部分的工作成果累積到一定程度，我們就將贏得此訂單。

　　對于支持者與中立者，我們應該先供以買點以贏得他們支持，再供以賣點讓他們擴散他們的影響力。這個話題前面已經(jīng)談的很多了，我們現(xiàn)在要談的是怎樣弱化敵對客戶的反對力量。

　　要解決敵對客戶，我們首先必須研究這些客戶為什么會成為我們的敵對客戶?原因無非有兩個方面：

　　一是我們提供的買點和賣點太弱，弱到他們不屑于中立，變成了反對者。這種情況雖然很少，但也真實存在。我們的任務(wù)當然是增強原來就已經(jīng)提供的買點和賣點，或者增加新的買點賣點。

　　第二種是最常見的情況，就是我們的競爭對手向他們提供了足夠多的買點與賣點。從理論上與邏輯上來講，我們可以有三種對策：一是打擊對方的買點;二是打擊對方的賣點;三是提供更強的買點與賣點將他們拉過來。但在實戰(zhàn)中，第一種和第三種很難操作。因為賣點一般者是在明處的，我們可以輕易找到和發(fā)現(xiàn);而買點往往都隱藏的很深，很難發(fā)現(xiàn)，就算被我們發(fā)現(xiàn)了，實戰(zhàn)中也往往不可攻擊。比如說對方支持B供應商的原因可能是因為B公司的銷售員是他的姐夫。你能對這一點進行攻擊嗎?又比如是因為客戶吃了回扣，你敢攻擊嗎?一旦對這一點進行攻擊，就沖撞了這一行的游戲規(guī)則，就會把該敵對客戶的一分敵對力量轉(zhuǎn)化成百分的敵對力量。

　　這是為什么呢?因為你的做法撕破了大家的臉皮。讓大家翻了臉，其后果往往是可怕的;別小看大家這張臉皮，多數(shù)人的臉皮都不怎么好看，可一旦翻過來給你看，比正面丑陋十倍，可怕百倍。一旦你與客戶內(nèi)部的某一有點權(quán)力的影響者徹底的翻了臉，特別是因為你的原因。那任何其它影響者都不敢支持你，除非他的權(quán)力大到可以無視那個影響者的程度。因為我們只不過是一個局外人跟他們相處最多也就三五年，每年見過充其量不過十幾天;而客戶們要相處十幾年二十幾年，每年二百四十天，每天八小時。你想一下，他會為了我們這么一個局外人去跟一個同事變成敵人嗎?客戶內(nèi)部也會有斗爭，這個不假，但隨著職位的升高，這種斗爭會變得越來越隱晦，至少不會為了我們對跟另一個高層去明爭。所以作為一個銷售管理者，我從來不信有哪個客戶被我們的銷售員百分百拿下之說;同樣，我做銷售，也不會指望哪個客戶百分之百支持我，不出意外事情就支持我，這就夠了。諸強華認為，要想弱化敵對客戶的反對力量，大多數(shù)情況下，我們可以用我方提供的賣點攻擊對方提供的賣點，這才是最可行的方法。又或者提供更強的買點把客戶拉過來，比如競爭對手提供五千塊回扣，我們給一萬塊之類。

　　此外，還有第四種方法，就是弱化敵對者在采購中的影響力。一個影響者在采購中的價值等于他的決策影響力與支持力度的乘積。假設(shè)我想賣一臺設(shè)備給中國鐵建總公司，而我的弟弟是該公司的一名普通工人，請問我有把握拿下這人訂單嗎?顯然沒有，我弟弟自然會盡他所有的能力去幫我，他的支持力度接近百分之百，可他的決策影響力約等于零最終導致他在采購中的價值約等于零。當我們的敵對客戶敵對意愿太強的時候，我們往往可以通過將他遠離采購中心的方法來增加我方的贏單機會。